《认知红利》阅读笔记 (2)- 大脑升级
本文是《认知红利》下半部分内容的笔记 (书里的上半部分的内容可参考《认知红利》阅读笔记 (1)- 概念重塑)，这里的 “大脑升级” 采用的是原书的大标题，简单来说就是这部分内容侧重方法论，主要介绍了一些分析问题、解决问题的思维方式，具备一定的实践意义，本文记录了对笔者而言印象比较深刻的观点，推荐读一下原书。
解开大脑的封印
大脑的封印
两道封印
书里认为大脑的两道封印是：负面词语和负面情绪；主要观点是这些负面的词语和情绪会影响到人的思维方式，进而影响人的具体行动
什么是负面词语？ 比如我不行、我做不到、我没有办法、这样行不通...... 在这些语句中的 “不、没有” 就是负面词语，书里的观点是 “当我们使用 “负面词语” 来思考问题的时候，我们大脑状态就是停滞的”，这个观点其实在《得意忘形》播客里的第 11 期有更详细的介绍和延伸：不如我们停止自我攻击，看看会发生什么？
书里给出的方法路是：找到这些限制你思考的负面词语，并把它们从你的语言中删除，并用正面词语代替，笔者理解就是从思维上需要进行 “描述 -> 行动” 的转换，因为抱怨、愤懑是无法解决问题的，如下是一些例子
我没有朋友 →我要多参加一些社交活动
这个没办法 →我要换个新角度思考一下
我不想那么穷 →我要想办法增加收入
负面情绪则更常见的，通常是由外部引起的，如同书里提到的 “既然是外围世界导致了你的情绪，那么你要么改变世界，要么控制自己”；所以大多数人在面对负面情绪的时候，往往会选择如下几种方式处理：发泄、隐忍、转移...
但核心问题是，如果负面情绪是由外部变化造成且这些外部变化是长期存在的，那么上面这些处理方法都是治标不治本的，那该如何做？书里从给了如下例子分析负面情绪产生的根本原因
你正参加一场培训，很认真地在听讲，突然老师冲下讲台，抢走了你的手机，然后对你大吼一声:“你爸妈小时候怎么教你的？！上课玩 手机，你懂不懂尊重人啊！你是不是有病啊！”
然后当着众人的面，越骂越凶...... 请问，你心里是什么感受？
一定是怒火中烧吧，是不是会立刻站起来怼回去？甚至握紧了双拳，随时准备挥舞？
可是，如果你在上课之前，收到了这样一条消息:“今天给你们分享的这位老师，有点精神失常，今早出门的时候忘记吃药了，你要小心一点......”
再面对刚才的一幕，请问你心里又会是什么感受？
也许不是愤怒而是害怕了吧，不是想怼回去，而是想赶紧躲得远远的吧......为什么同样的场景，同样的人，做同样的事情，你会表现出截然不同的情绪反应？ 这里有两个原因:
1. 你对外围世界的理解发生了变化。原来你觉得老师是个正常人，现在变成神经病了！正常人做出这种行为是不可理喻的，而神经病做出这种行为就是情理之中的......
2. 你对眼前问题失去了掌控力。老师原来是个正常人，你这样羞辱我，我是有办法处理这种情况的，我要么怼回去，要么把你打趴下；可如果面对的是一个神经病，那我真不敢保证搞得过他，谁知道他会干嘛，吓死人了，还是走为上计
上面的 2 个原因，可更抽象一层，记为如下两个原因
1. 信念不匹配。即外在世界与内在的 BVR 信念系统 (参考上书里第一部分内容) 冲突，与自己预期不符
2. 能力不足够。类似常说的无能狂怒，负面情绪的出现，往往是有事情阻碍了我们，当我们无法很好解决时，负面情绪标会一直都在
解开封印
怎么解开封印？或者说怎么避免负面情绪？书里给出了长期和短期的两个方法
长期方法是指在没有情绪的时候，好好调养自己的身心，让负面情绪的状态根本没有机会出现，书里主要提到了一下两点
1. 提升解决问题的能力，这一点针对的是上面的 “能力不足够” 的原因，比较好理解，如果一个人的大部分问题都能够被很好处理，那自然不会有过多的负面情绪
2. 建立正面的信念系统，这一点针对的是上面的 “信念不匹配” 的原因，书里给了 12 条供参考的信念，其实就是给了我们另一种看待世界的方式
1. 没有两个人是一样的
每一个人都在不同的环境里长大，形成了不同的价值观和信念系统，因此对待同一个问题，自然会有不同的看法，你要学会接受这一事实2. 一个人不能控制另外一个人
每个人的信念、价值观、行为习惯等，只对自己有效，不应该强加给另外一个人3. 有效果比有道理更重要
听上去再有道理的道理，如果实际应用的时候没效果，那就是没道理。在不伤害其他人的基础之上，有利于目标的达成，就是好方法。4. 只有由感官经验塑造出来的世界，没有绝对的真实世界
你永远不可能看完世界上所有的角落，了解每个人遇到的每件事，过程中也会缺失很多信息。就算是进入了大脑的信息，也会被你的信念系统给重新编码，被赋予新的意义。你遇到的所有事情，本身其实都是没有意义的，所有的意义都是我们根据自己的信念系统，人为给加上去的。5. 沟通的意义在于对方的回应
在和对方沟通的时候，你不应该只关注自己说了什么，而是要关注对方听到了什么，理解的程度到哪里。对方的回应，才是你这次沟通的效果。6. 重复旧的做法，只会得到旧的结果
你如果想要得到从未得到过的东西，就要去做从未做过的事情。7. 凡事必有至少三个解决方法
当你感到无计可施的时候，只能说你已知的办法都行不通而已，并不能说问题无法解决。因此，你只要相信一定还有未知的、更好的方法存在，那么总有一天，问题会被你解决8. 每一个人都选择给自己最佳利益的行为
每个人的行为背后，一定有他的正面动机。如果你了解和接受了他的正面动机，他就会觉得你 接受他这个人，你就更容易引导他做出有效的改善9. 每个人都已经具备使自己成功快乐的资源
你的快乐取决于怎么看待眼前发生的事情，而不是眼前的这件事决定你快不快乐。你遇到的每一件事里，正面和负面的意义都是同时存在的，至于你想看到事物的哪一面，赋予它什么意义，由你自己决定。10. 在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分
能有一个以上的选择，便是灵活；能容纳别人的不同意见，便是灵活；灵活并不代表放弃自己的立场，而是寻求双赢、多赢的可能性；灵活也代表你足够地自信，自信度越低，越容易在某个角落认死理，态度强硬；而强硬的态度会让周围的人感到紧张，灵活却能让人放松11. 没有失败，只有反馈
失败只有在事情画上句号的时候才能使用，失败只是一种反馈信号，告诉我们之前的尝试没有用而已12. 动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已
接受自己的动机和情绪，同时改变自己的行为方式
短期方法则是在情绪来袭的时候使用的方法，主要有三步
1. 自觉
察觉到自己出在情绪状态中，因为当你知道自己 “正在生气”，你的怒火便会减少一大半，这部分笔者觉得就是书里上半部分说的元认知
2. 理解
找到自己发火的动机，问一下自己这几个问题，“我为什么会发火？我的动机是什么？我想通过发火得到什么？有没有更好的方式来获得？”
3. 转化
实际的处理，如找到情绪表达里的负面词语并试着转为正面词语；前面提到的 12 条信念有没有哪一条可以解释当下状况；是不是自身能力不足导致了这个问题，有没有谁能帮你解决这个问题
在这一章的小结里，作者写了如下的话，笔者也比较认可
本章说的这些都是治本的方式，而治本的方式都有一个通病，就是耗时特别长。你不要期望读完本课就能马上不一样了，这是不可能的。
删除负面词语，替换信念系统，提高解决问题的能力，这每一项都需要你反复训练、长期坚持，才能逐渐收效。
有些人喜欢快，喜欢药到病除，喜欢掌握一套武功秘籍，然后马上小人物逆袭，而忘了真正重要的是强身健体和修炼内功。
正因为那么多人喜欢快，喜欢疲于解决表面问题，才给我们这些喜欢慢，喜欢解决根本问题的人以机会。坚持练习，持续打磨，日拱一卒，做时间的朋友，期待一年后一个不一样的自己！
知识的获取与应用
这部分主要介绍了该控制什么信息进入大脑的信息，以及如何对进入大脑后的信息进行分类和整理
三个过滤器
过滤器是什么？其实就是要对输入大脑的东西有所警觉，而不是来者不拒，因为请神容易送神难，进入大脑的信息，是极难被清理干净的，特别是那些含有说服技巧、有煽动性的话语，会长期霸占你的大脑，影响你的思维方式，而你可能还不自知......
书里提供了 3 个过滤器：区分信息与知识、区分经验与规律和区分优质与劣质
1. 区分信息与知识
对于信息与知识，书里给的定义如下
信息：一切听到的、看到的、闻到的、感觉到的都可以称之为信息； 如马路上的大妈骂街、电视里的新闻联播、抖音上的美女热舞、微信里的表情斗图
知识: 那些被验证过的、正确的，被人们相信的概念、规律、方法论。如 “复利”“元认知”“注意力” 这些本书上篇所讲的内容就是概念；规律是事物背后的运行法则，比如用户需求不变，产品的供应量降低，价格就会升高，这就是规律；而方法论，就是我们俗称的 “套路”，是一套被验证过的，解决某一特定问题最有效率的执行流程。
书里的观点是：信息有真假，有时效；而知识有积累，有迭代。你要学习的是知识，而不是信息。
虽然这部分强调的是改学习什么内容，同时书里为了强调不被无用信息干扰，在上面阐述信息是给的例子基本都是负面的，但笔者认为在生活中一些有用的信息是必不可少的，尤其是在做决策的时候，比如说择业、成家等。
2. 区分经验与规律
一些成功人士的分享，往往会说他们如何通过艰难困苦最后创业成功的，这是经验；中间可能存在幸存者偏差，存在当时的环境红利，同样的事情重复做一遍，哪怕是他自己也不一定能再次成功。因此，我们要学习的是规律，而不是经验。
而规律简单来说就是能够导致重复成功的因果关系，具体的方法是归纳与推演，从成功经验中推导出原因，而且只有在多次的推演下这个因果关系成立才是规律。
3. 区分优质与劣质
海量书籍、互联网资讯容易带来信息过载，让人无所适从，不知道从哪里学起，或者说分不清哪些该学，哪些不该学
书里将这个原因归结为个人知道得太少了 , 就是个人的知识量还不足以拥有分辨内容优劣的能力，而如果要做到这一点关键是 “见真识假”，即好的看多了，自然就能分辨什么是差的了。书里给出了如下两个例子：
（1）如果你想学习某个领域里的内容，那就先去找这个领域里最出名的经典书去阅读，可以从各类图书的畅销榜里去挑选，也可以看看业内牛人们的推荐，这样找到的书你会发现来来回回说的就是那几本，这些就是好书。
（2）如果你是刚刚进入一个新的领域，建议先从经典入门级的书开始读，这有助于你快速掌握这个领域内的基础概念，基础概念的夯实对后期的学习帮助巨大。
放入知识
在过滤器辨别了哪些知识值得学习后，下一步就要把知识放入大脑了，书里在这里给出了四个步骤 (这里在第 2、3 点上笔者的理解跟原书不太一样，所以这里按照笔者的理解来写)
1. 给大脑外接一个硬盘
就是借助一些工具来记录这些知识，如各种云笔记软件；对于笔者，这个 blog 的内容也是一个外接的硬盘
2. 把知识分类归档
就是设置一个分类体系，将凌乱的知识分门别类，比如笔者会对每篇文章打上标签；
分类的体系怎么建立？书里给出 2 中方法 (书里将这部分放在了第 3 点即结构化的部分，但是笔者觉得放在这里更合适)
- MECE 法则：就是遵循 “不遗漏，不重复” 的原则建立分类体系，详细可参考这篇文章
- 站在巨人的肩膀上：有些领域知识的结构化已经非常成熟了，你可以直接拿来使用
3. 把知识结构化
当某一个类别超过 20 篇知识点文章，你就可以试着把它们 “结构化”；这样知识就成了一个体系，比如笔者前不久写的 An Overview Of An Ad System, 里面就是笔者看过或写过的与 “计算广告” 这一类别相关的内容的一个结构化的过程
4. 建立知识之间的链接
这里想表达的观点是：每一次新知识的加入，都需要与原有知识做一次链接，也可以认为是重做步骤 3；而大多数人的情况是收藏后就不再看了；
这个过程也可以想象成你当前了解的知识点组成了一张 DAG (有向无环图)，当有新知识到来时，应该把这个点拼到哪里？
应用知识
学习知识不是目的，解决问题才是；学习知识只是为了能更高效地解决问题
书里认为应用知识去高效解决问题的关键点在于提高思考质量；因为 “知识” 并不能直接解决问题的，而是提高了你解决这个问题的 “思考质量”，因此这部分的重点是如何提升思考质量
思考的过程可以总结为 2 步：链接背景知识、梳理背景知识
1. 链接背景知识
即在自己的知识库中搜索相关的背景知识，可以是概念、方法论或者别人的经验，或者是自己所见所闻的信息，也可以是其他行业的知识......
当你掌握的背景知识越多，可用于思考的要素就越多，最终给出的方案也会越全面。当别人还在理解问题的时候，你可能已经链接到一个方法论，并开始侃侃而谈了
2. 梳理背景知识
背景知识可能会很零碎，你需要结合问题，把它们重新排列组合一下，梳理成一条完整的信息，形成最终的结论。这个过程包括筛选、整理、重组、缩放等
针对上面这两点，书里给出的提升思考质量的方法论有如下 4 点
1. 增加背景知识量
思考问题中的大部分时间其实是在回忆；如果你掌握的背景知识量太少，你的思考就会比较片面，以偏概全； 或者所有问题，都链接到一个方法论，比如用供需理论解释一切，这就像拿着一把锤子，眼里都是钉子..
2. 提高链接强度
链接强度指的是熟悉程度，那如何提高与背景知识的链接强度，这部分跟上面放入知识中的链接内容有点相似，书里给了如下 2 步
- 建立初次链接
学习的过程是链接，而不是记忆； 每次学习了一个新概念、新方法，并不是把它背出来，或者 存入收藏夹，而是让它和你的旧知识发生链接，用旧的知识来理解这个新概念，让这个新概念从你的原有知识里 “长” 出来。
不要死记硬背定义，那样很快就会忘记，因为没有发生链接。你可以用其他熟悉的知识来理解它，比如电脑里的硬盘和内存:“背景知识” 就相当于 “硬盘” 里储存的信息，平时一般不用，等有个程序需要用 到这个信息的时候，这个信息就会从 “硬盘” 进到 “内存” 里进行工作，这个内存就是 “思考区域”
- 重复再重复，形成条件反射级的链接
其实就是要不断应用这些知识，只有当强度到达一定程度后，才会呈现出条件反射级的链接。
3. 增强知识的结构性
增加知识的结构性的好处是当你联想到某个背景知识的时候，不是一个个想到的，而是一整片一整片的，甚至是一整套完整的方案；书里给了如下例子
产品卖不出去怎么办？
别人能链接到的背景知识是：激励销售员，降价促销，增加广告投放渠道这些零碎的点；而你就可以直接链接到 “企业能量模型” 这个结构化的知识，然后分别从 “产品、营销、渠道” 这三个方向，九个常用解决方案里挑选几个适合的，几乎在瞬间给出一套完整的优化方案......
4. 提高对背景知识的梳理能力
这部分要解决的是从大脑搜索出了背景知识后，该如何做筛选、整理、重组、缩放等操作，梳理给了 2 个方法
(1) 随意搭配：没有什么规则，根据自己的喜好来搭配
(2) 按套路搭配: 就是一些公开的套路，如整理背景知识的使用 MECE 法则；提升沟通效果的使用 SCQA 结构化表达； 策略选择使用 SWOT 分析；正向演绎推理的使用三段论....
提高效率
专注才能提高效率，因为在一段时间内，输入同类信息， 就可以同一套背景知识去理解，不需要来回切换，即思考就省去了不断寻找背景知识的过程，只剩下梳理了，思考的效率自然会提高不少；不知不觉便会进入所谓的 “心流” 状态
无法专注的原因，主要可分为 2 个：外在的和内在的
1. 外在原因：总结为 “他人需要你、他事勾引你”，即不断有人来找你，各类 app 不断吸引你的注意力
2. 内在原因：人类天生容易分心，从进化论的角度来解释就是：时刻关注身边所有的信息是刻在我们基因里的习惯
获得专注的具体方法，书里列了三点
1. 破除内部干扰：选择能专注的事情
如果说天生爱分心、爱主动去捕获各类信息，同时 内心又如万马奔腾是我们的天性使然，我们无法改变的，那么要解决天性的问题，我们只能用另一种天性去对抗
而有两类事情，当它们出现时，我们的天性就会自然切换到专注的状态
(1) 对恐惧的逃避：即时间紧迫，不得不做
(2) 对愉悦的追求：即做能让自己感到愉悦的事情
第二点告诉我们我们要找到我们自己的天赋，自己感兴趣，能给自己带来成就感和满足感的事情，并将这些事情作为自己的事业
第一点则是应用在哪些重要但你不感兴趣的事情上，就是要给事情一个威胁对象和时间期限；这其实也是笔者比较有感触的一点：恐惧让人成长，但在《得意忘形》第 10 期 「快乐」到底是个什么东西？中，提到了人的三种驱动模式：欲望驱动、恐惧驱动与创造驱动，而恐惧驱动具备一定的缺陷，可以去听一下。
2. 阻断外部干扰：创造纯净的环境
这部分应该绝大多数人都懂，就是要营造一个有利于让自己进入专注状态的整体环境，具体是如下 3 点：隔离噪声、调控信道、摒除杂念
(1) 隔离噪声
当你需要专注工作的时候，找一个相对独立或者周围都是陌生人的环境，然后关闭各种 App 的提醒功能，最后，如果环境声音对你有影响，带上降噪耳机
(2) 调控信道
为什么你在电影院能非常专心地看完一部电影？因为电影霸占了你两个 “信道”: 视觉信道和听觉信道
为什么电子游戏比电影更容易让人专注？因为它霸占了你三个 “信道”: 视觉、听觉还有触觉。
那当你想要专注一件事情的时候，能否调用多个信道来一起完成它 ? 比如说晨读，其实就是听觉、视觉、触觉都围绕一件事情展开，理解和记忆的效果就会明显提升
那假如某些工作用不到所有的信道？剩余没用到的信道最好用一些信息量小的内容填充，如写作的时候，一般只用到视觉和触觉，听觉是用不到的，这个时候可以用白噪声去填充；但笔者觉得这条成立的前提是这些没用到的信道受到了干扰，否则在一个安静的环境没必要这么做
(3) 摒除杂念
针对摒除杂念给了三点建议: 主动进入受拘束的环境、少看不相关的内容、不轻易中断思维
a. 主动进入受拘束的环境
在家很容易分心，因为在家我们可以想干嘛就干嘛，这是一个极度自由的环境。而太自由的环境，会让想法和行动离得太近，你可以任性而为，这不利于专心，你需要主动进入办公室、咖啡厅等公共场合，从一定程度上限制自己的自由。（笔者对这一点深有体会，所以周末如果需要学习写文章之类的，都会回公司）
b. 少看不相关的内容
任何信息进入你的大脑，都会留下记忆的灰烬。看到的内容，都会留存在大脑中，时不时地冒出来，叨扰你一下。因此最好的方法就是不看； 和自我成长没有关系的内容，对知识增长没有帮助的信息，尽量远离
c. 不轻易中断思维
在做事情的时候，大脑很容易会冒出一个不相关的想法，如果是无益的想法可以直接摈弃，而好的想法可以先临时记录一下，然后回过头再来思考，就是不要轻易中断自己当前的思维，可以利用番茄工作法帮助自己达到这一目标
3. 注意休息
专注需要生理上的良好状态，所以要休息好，书里给出三类的休息和一些参考方法如下
(1) 短休息
专注了一段时间后，我们需要让大脑进行一次短暂的放松，休息 5~10 分钟，可以闭目养神，或者站起来随意走动一下(2) 中度休息
每天午饭后半小时，人会感觉昏昏欲睡，如果你强行工作，效率就会很低。你可以在这个时候进行一次 20 分钟左右的冥想，既能达到休息的目的，又能锻炼元认知
开始之前，你可以先喝一杯咖啡，15~20 分钟的时间正好可以让咖啡因进入血液，等睁开双眼的时候，你就会感到精神饱满，思维清晰，充满活力，比脉动还管用。(3) 夜晚睡眠质量的保证
每天至少需要 7 小时的充足睡眠时间，晚上尽量不要超过 12 点入睡，同时给自己配个好枕头、好床垫，投资自己的睡眠质量
关于最后的睡眠，《睡眠革命》里提出的 R90 睡眠法值得去实践一下，大致的意思就是每个睡眠周期是 1.5h, 每晚需要睡 4-5 个完整周期
思维力的提升
找到本质问题
描述问题
“问题” 是什么？ 书里给出的定义是期望与现状的落差部分
为什么常说 “没有问题，就是最大的问题”? 因为没有问题，就意味着你不知道目标在哪里，也不知道现状是什么，自然就不知道有什么问题，只是当一天和尚撞一天钟，随波逐流，一脸迷茫，书里举了如下例子
比如你刚对一群人讲完一大段话，然后问:“大家还有没有问题？”
大家回答你:“没有问题......”
你千万别天真地以为大家都听懂了，更大的可能是：他不知道什么算真正听懂了，以及为什么要听你说这一大段，他没有一个期望值；也不知道自己听懂了什么，没听懂什么，处在游离状态，找不到自己的现状
因此，不是他完全听懂了，没有问题，而是他不知道自己有没有听懂，不知道什么算完全听懂，因而找不到这个 “落差” 在哪里，没有发现落差也就没有发现问题，所以只能回答:“没有问题......”
将期望记为 B, 现状记为 B', 则解决问题的办法都应该围绕 B'→B 来展开思考的，但大部分人的的做法是是还没有理清 B 和 B' 的实际情况，就急于给出自己的建议，那该如何描述一个问题，书里给出了如下三步法
1. 明确期望值 (B)
- 你的目标是什么？
- 目标是否现实，或者说正常的情况应该是怎样的？
- 这个目标可衡量吗？
2. 精准定位现状 (B')
清晰地描述目前所处的位置，并不是一件容易的事。因为现状往往不是单一维度的，需要牵涉到许多方面，在这个过程中需要注意的一点是要区分事实与观点，其实就是要给出量化的指标，用数据说话
3. 用 B'→B 这个落差，精准描述问题
不要问模糊的问题，而是要用数字描述问题，书里举了如下的例子
下一次，请记得不要再问出类似于 “你的业绩那么差，打算怎么办” 这样模糊的问题，因为你认为的差，和他认为的差，也许并不一样。在他眼里 20% 的下跌，也许算正常波动，而你却已忧心忡忡。所以，你想让他给出方案，而听到的却感觉他在不断寻找借口......
你们在讨论的，其实并不是该如何提升业绩的方法，而是到底什么 才算 “差”......
那应该怎么问？
你应该问:“你之前三个月的业绩分别是 100 万元、110 万元、105 万元，而这个月变成了 80 万元，我们来讨论一下，下个月如何能做到 120 万元？”
解决问题
怎么找到本质问题，而不是头痛医头、脚痛医脚？书里针对这部分，给出了一个叫 “透析三棱镜” 的方法，这个方法认为问题并不会平白无故地出现，它是由 “目标、方法、变量” 这三个因素共同影响产生的，而所谓的三棱镜也对应着这三个要素。书里举了如下例子
比如我们设定，公司本月业绩的期望值 B=100 万元。
然后怎么办？每月的业绩又不会自己完成。所以，我们要同时制定一个实现它的方法，我们假定这个方法是 (A)。那么，理想的状态应该是：做了 A 就能完成 B (见图 17-5)。
可现在做了 A 之后，并没有达到预期结果 B，而是达到了 B′，这就产生了 B′→B 的这个落差。也就是我们看到的表面问题，或者称之为症状 (见图 17-6)。然后我们就开始分析，B′为什么会产生？
结果发现有一家讨厌的竞争对手降价了！
这个因素，在我们当时制定 A 的时候，没有考虑进去，是一个在过程中突发的变量，我们称之为 C。现状 B′的出现，它脱不了干系 (见图 17-7)
总体如下图所示
因此，现状 B′并不是凭空出现的，而是在三个因素的共同影响下导致的
- A: 为了实现 B 的结果所使用的方法。如果方法是错误的，目标自然无法达到
- B: 期望值。目标设置不当，或者目标设定过高，那么即便完美做到了 A，这个目标也是无法达成的
- C: 过程中出现的变量。方法和目标都没有问题，可是出现了意料之外的事，也有可能导致目标无法达成
因此，要解决问题，不能盯着 B'→B 看，而是要透过 B' 去看 ABC，即透析三棱镜 , 具体就是如下的三步：校准目标、重构方法、消除变量
(1) 校准目标 B
目标要符合 SMART 原则，SMART 含义如下
- S: Specific，明确的，具体的
- M: Measurable，可衡量的
- A: Achievable，可独力完成的
- R: Rewarding，完成后有满足感的
- T: Time-bou，有时间限制的
Specific 指的是目标要明确，不能太过虚无，如 “幸福” 这个目标定义就不明确，需要把这个目标用清晰明确的行动指引来替代，如 ““我的目标是有一份稳定的工作，有一个爱自己的老公，每周能一起去看次电影，每年去旅行一次”
Measurable 指的是目标是否达成，需要可衡量的标准，比如 “我们的目标就是让客户满意” 就没有可衡量的标准，而是要改成说 “用户好评分，在 9.5 分以上”
Achievable 指的是可独力完成的，即目标的达成，一定是自己的力量可以控制的过程，而不能把目标达成与否寄托在他人或者你不可控的事情上。比如，目标定为 “下半年能够升职”，或者是 “他能更喜欢我”，这些你不能控制，因为决定权在对方，你可以改成 “连续三个月业绩达到 100 万元”、“提升自己知识量和气质，增加自己的魅力” 等
Rewarding 指的是完成后有满足感的，即当你完成这个目标的时候，是否能满足你的存在感知层？太近、太容易的目标，即便完成，你也不会有愉悦感和满足感
Time-bound 指的是有时间限制即 deadline，否则任何目标都没有意义
制定目标除了要遵循 “SMART 原则” 外，还得注意区分目标和手段，即在使用方法 A 来达成目标 B 时，不要把 A 本身当成了目标，书里给了如下例子
就比如读书这件事，你定了一个目标：一年要读 50 本书
然后呢，具体要看什么书？历史、商业还是文学？找不到方向......
年中的时候，发现才读了 10 本书，下半年就开始奋起直追
到了年底，终于读完了 50 本书了，然后呢？
好像也没学到什么，读完这 50 本书能干嘛呢？
还是一脸迷茫......
为什么会这样？
那是因为，读书是手段，并不是目的。
你不应该问:“读书是为了什么？” 而是要问:“为了什么，我需要读书？”
读书是让你达成某个目标的手段，但我们却常常把它当成了目标本身
(2) 重构方法 A
A 是你为了实现 B 所用的方法， 当出现了现状 B' 时，我们会习惯性地再找一条从 B' 到 B 的途径，但这其实是治标不治本的方法，结果常常让同样的问题重复出现，书里举了如下例子
王小锤的团队离开了两名重要伙伴，不应该马上给出解决方案：再补两名销售，而是要回过头，去看看王小锤平时是用什么方式经营团队的，也就是原来的 A 是怎么样的。
管理方法是什么？责权利有没有对等？是否应用了情境管理？
团队结构是怎么样的？合适的人有没有放到合适的位置？
激励机制能否激励到所有人？是资源分配不公平，还是保健因素没给到？
......
是其中的哪个原因导致了员工的离开？
如果这些 “导致员工离开的原有系统” 不改变，只是单纯地再补两个新人，那么依然还会有新的员工继续离职。
调整 A 需要大量的背景知识和正确的思维方式，才能找到适合的解决办法。每个问题都有其独特性和不同的时空背景，需要具体问题具体分析。这一部分书里也没给出相应的方法论，你平时看的大量方法论书籍都是在讲各种 A，这些就像是不同的药丸，当你能够快速抓住问题本质，就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了
所以这部分主要是强调了这点: 现状是由原来的方法导致的，因此想要改变现状，不是从现状出发，添加一个新的解决方案，而是要回过头，重构原来的方法系统。
(3) 消除变量 C
如果 A 和 B 都没有问题，问题依然存在，那一定存在着变量 C，书里给出了 “象、数、理” 这个框架来寻找 C，意思是: 任何一个 “现象” 背后一定有 “数据”，任何 “数据” 的变动，背后一定有 “道理”
面对一个客观问题，要避免使用 “我感觉......” 这样的表述方式，这样的反馈没有任何意义，因为这只是你的 “观点”，不是 “事实”，你要用 “数据” 来说明，数据就是事实。书里举了如下例子
比如，上个月我们的销量是 1000 单，共接到 2 个投诉电话，投诉率为 2%; 这个月我们卖了 3000 单，却接到了 20 次投诉电话，投诉率为 6.7‰，比上个月足足提高了 3 倍多，这个问题需要引起我们的重视！
但有了这个数据够不够，你要继续挖掘更细的数据，比如这 20 个投诉电话，分别投 诉了哪些内容。然后你发现，其中有 19 个投诉了产品质量问题，有 1 个投诉了物流问题。
当然，你还可以继续追问下去，比如具体是哪些部位的质量问题，占比各是多少？这些产品分别是什么时间生产的？等等。
有了数据后，通过不断问 “为什么” 来找到问题的根源
线性思维
在讲线性思维前，书里介绍了一个概念：点状思维，就是知识点并没有发生 “链接”，而是像一个一个孤岛一样，单独地存在大脑之中；反之，线性思维就是将两件事、两个概念建立链接，像一条线一样串联起成，由 A 推导出 B，由 B 联想到 C；
关于建立链接书里给了三种方法：演绎法、归纳法、类比法
演绎法
演绎法，就是由 “因” 推导出 “果”，由一般推导出特殊的思维方式，其核心是三段论，一种 “大前提→小前提→结论” 式的推理过程，如著名的 “苏格拉底三段论”:
大前提：所有的人都是要死的
小前提：苏格拉底是人
结论：所以苏格拉底是要死的
演绎法在生活中能被应用到逻辑推理、逻辑验证中，比如说要验证自己 / 他人的结论的合理性， 这里需要注意的是：在实际应用中，演绎法并不是那样标准的三段形态，或者是隐去了大前提，或者是隐去了小前提，或者是隐去了结论，需要显式地用三段论分析才行，如下是书里的一个例子
我们再来看另外一句:“她穿得那么暴露，活该被色狼盯上......”
这句话可能隐藏了什么大前提？
我猜，他脑海中的大前提可能是:“受害者必有罪过。”
(大前提) 受害者必有罪过。
(小前提) 她是受害者 (被色狼盯上)。
(结论) 她一定有罪过 (穿着暴露)。
所以，他得出了这样的结论:“她穿得那么暴露，活该被色狼盯上......”
归纳法
归纳法，就是由 “结果” 出发，寻找 “原因”; 这个方法非常常见，上一节讲的 “象、数、理” 的分析方法其实就是归纳法
从 “结果找原因” 这句话过于笼统，实际操作中归纳法有 5 个具体的方法，即穆勒五法，这里的方法其实在现实中大多数人都会用到，只是不知道这些方法的具体名字而已
1. 求同法
通俗来说就是让相同的对象同时出现在不同场合下，然后研究这个对象是否是造成不同场合下相同结果的原因，求同法的一般模式如下所示
2. 求异法:
通俗来说就是让两个场合下只有一个变量， 研究这个变量里的对象是否是造成不同结果的原因，常见的 AB 实验就是这种模式； 求异法的一般模式如下所示
3. 并用法:
就是同时利用求同法和求异法，更加明确地确定某个研究对象是导致结果的原因，并用法的一般模式如下
4. 共变法:
通俗来说就是研究 2 个因素是否的相关性， 通过改变其中的一个因素的特性 (比如说浓度，强度等不改变本质的特性)，研究结果是否会有相同的变化趋势，比如说冰箱温度和食物存储时长的关系，如下是共变法的一些模式
5. 剩余法:
通俗来说就是结果里的部分现象可由已知的原因解释，那剩下的还不可被解释的现象理论上也是由类似的原因造成的。书里举了如下例子
1846 年，天文学家在观测天王星的时候，发现它有四次偏离了预定轨道。经过分析，发现其中有三次偏移是因为分别受到了已知行星的引力影响，还有一次原因不明。
于是，科学家就推测，一定存在着另外一颗还没有被我们发现的行星，导致了这次天王星的偏离。
根据这一猜想，天文学家们运用天体力学的理论，计算出了这颗未知行星的轨道，并且最终在 1846 年 9 月 18 日，用望远镜在与计算相差不到 1 度的地方，发现了这颗神秘的行星：海王星。
类比法
类比法比较好理解，就是拿一件事来理解另一件事，笔者觉得这个方法在跟沟通、演讲过程中非常有用，选择你的听众熟悉的事情来类比，往往会让你的观点更容易被人理解
书里举了小米的例子，素有 “杂货铺” 之称的小米为什么除了手机，连毛巾、牙刷的都要卖？
小米科技的副总裁刘德说:“这类生意对小米来说，是‘烤红薯生意’”
“小米发展到今天，已经有 3 亿用户了，其中 2.5 亿是活跃用户。他们除了需要小米手机、充电宝、手环等科技产品，也需要毛巾、床垫等高品质的日用品。所以，与其让这些流量白白耗散掉，不如利用这些流量 来转化一些营业额。就像一个火热的炉子，它的热气散就散了，不如借助余热顺便来烤一些红薯，这就是‘烤红薯生意’”
知行合一
只知道这三种链接的方式是没有用的；因为不会有人来问你，什么叫归纳法，什么叫演绎法。那在生活中应该怎么应用这几种方法
1. 学习新知识后的链接练习
比如：
- 刚学到一个新规律，就可以试着找到一个现象，然后用 “演绎法” 做出一番预测
- 刚学到一个新概念，可以试着找到生活中的哪些现象，也能 “归纳” 出这个结论
- 刚学会的是一个比较复杂的理论，可以试着用类比法，寻找一个简单、形象的物体来给它做一次封装，让它变得更简单易懂
- ...
2. 练习写作和演讲
核心在于通过输出的手段，强迫着你把学习到的知识点建立起结构严密的逻辑链接
最后，虽然介绍了线性思维中的三种方法，但是线性思维的问题是会让你的思维变得单向而局限，会让你看不到事物之间更多方向、更复杂、更曲折的因果关系，有时候让你只关注到局部，而忽略整体。因此，书里在线性思维后又介绍了结构化思维和系统性思维
结构化思维
不少人可能会遇到这种情况：有人口若悬河地和你讲了半天，他说的每个字你都听得懂，然而组合在一起，你并不知道他想说什么，内容没有逻辑，语句没有重点
这是因为大脑处理信息有两个规律：1. 太多的信息记不住 2. 喜欢有规律的信息；而杂乱无章地表达自己的观点，哪怕自己很懂，其他人也会云里雾里；而语言没有逻辑是因为思维没有结构，书里举了如下例子
当有人问你，你能说说你有哪些衣服吗？
“嗯...... 我有很多衣服 (想法)......”
能说得详细点吗？
“我有一条蓝裤子，一条橘黄色裙子，一件白衬衫，还有件灰白条纹衬衫，一条牛仔裤，一条蓝色竖条纹的裤子，还有顶黑色的帽子，哦 对了，还有一条蓝色裤子 (这个刚才好像说过了)......”
而所谓结构化思维，就像是把衣橱里的这些衣服，分门别类地整理好，如下是书里给的例子
比如按季节分类，按穿着场合分类，按服装风格分类，等等。
这时候，如果别人再问你:“你有些什么衣服呢？”
你可以这样回答：我一共有 208 件装备，分为:
夏季、春秋季、冬季三大类；
每个季节的衣服又分为工作装、休闲装、宴会装、运动装四大系列；
其中，休闲装里有田园、淑女、简约三种风格；
每种风格的衣服，拥有深色、浅色各 3 套搭配；
另外配了 4 双运动鞋、5 双皮鞋、6 双休闲鞋、7 个包包、8 顶帽子来应对不同需要......
笔者觉得这部分其实跟前面 “解开大脑封印” 中说的增强知识的结构性很像，要解决的核心问题还是怎么分门别类，只是前面的是知识，这里则是更广义的东西，比如说问题拆解，演讲、会议、日常沟通中要输出的内容等。而且这部分也给了比较详细的方法论
金字塔结构
1. 明确目的，找到分解角度
将一个 “整体” 拆成一个个独立的 “要素”，再将一个个要素组合成结构，其实可以有很多种组合方式。因此，结构化思维并不是简单地做个分类汇总，而是要思考，分解后以什么方式组合，要达成什么目的。因为同样的要素，组合成不同的结构，就能实现不同的功能和目的。书里举了如下例子
我们得在问题分解之前，先弄清楚分解的目的是什么，然后根据目的进行拆解与结构化。比如说，对于一个项目:
如果目标是分析进度：那就按时间进度，过程阶段来分解；
如果目标是分析成本：那就按工作项来分解；
如果目标是分析客户：那就按性别、年龄、学历、职业、收入等 来分解。
2. 按 MECE 原则，组成结构
前面在讲知识结构话时，也讲了 MECE 原则，这是《金字塔原理》里面一个核心概念，意思是：相互独立、完全穷尽
《金字塔原理》中提出了金字塔结构，其实就是思维导图，即从上而下逐层分解，形成金字塔结构，而相互独立、完全穷尽意味着金字塔的每一层，内容不能有重复的部分，也不能有遗漏的部分。以上面的衣服分类为例，如果把衣服分类为春秋季服饰和职业套装，那其实是有重复也有遗漏的；而分为春秋季服饰、夏季服饰和冬季服饰就符合 MECE 原则。
书里以三个月完成 100 万元的销售业绩作为问题，通过以下两种方式来构建金字塔结构
(1) 自上而下 “使用演绎法” 设计结构
要完成 100 万元的业绩，关键是客户，因此我们可以根据客户的类
别进行划分，对不同客户类别采取不同的营销策略来完成业绩。
根据 MECE 原则我们发现，客户无非来源于三类:
1. 陌生的新客户；
2. 正在跟进中的准客户；
3. 已经购买过的老客户
因此，可以在金字塔的第一层，划分为新客户、跟进中客户、 老客户这三类
这样一划分，大致的思路就清楚了:
1. 开拓更多获取新客户的渠道；
2. 提高跟进中客户的付款率；
3. 促进老客户的复购。
根据这个策略，我们再继续往每个子分类中添加要素
在这个过程中，第一层的分类最重要，它决定了你整个结构的整体功能
(2) 自下而上 “使用归纳法” 提炼结构
自上而下演绎法的好处是效率高，可以很快速地就把问题结构化。可是，这种方式有个前提，就是你得对问题的解决方法有深刻的理解，能够快速找到恰当的分解角度，或者大脑中已经有了现成的结构可以直接使用，比如：销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价。
当没有现成的结构或找不到分解的角度时，可以尝试自下而上的归纳法，大致的步骤是：头脑风暴，枚举所有可能的想法 -> 梳理形成结构化内容；书里还是以上面的问题为例描述了这种方法
我们还是回到前面的问题：如何在未来三个月完成 100 万元销售业绩？
你需要开始头脑风暴，把能想到的所有相关信息都列出来，完全穷尽，也可以找来一些帮手，把大伙儿关在会议室里一起讨论，运用群体智慧，通过各种唇枪舌剑，各种奇思妙想，将想法、建议、点子铺满整个白板， 如下图所示
看着上面凌乱的信息很是让人头大，下一步需要用归纳法中的 “求同、求异、剩余法” 对内容进行分组 , 同时需要对内容进行一些增减修补
经过一番调整，凌乱的内容很快被分成了五个大组：渠道、获客方法、产品活动、客户分类、沟通方式，这里的分组名称不要求太精确， 因为后期可能还需要调整；如下图所示
到这里稍微清晰了一些，但是这五类之间的逻辑，看上去还是比较混乱，内容之间也不 MECE，而且也不是金字塔结构；
因此，你需要进一步梳理这五组的逻辑关系。我们发现 “客户分类” 这个组和其他几组明显不同，渠道、获客方式、沟通方式应该是根据不同的客户采取的不同的拉新、促销的手段
在调整的过程中，继续修改归类错误，结构不 MECE 的部分，比如:
“客户分类” 中目前的内容是：新客户、准客户、老客户、机构客户。而机构客户和其他三类有重叠部分，不符合 MECE 原则，应剔除；
之前的类别命名不精确，其实应该分为 “渠道、营销” 这两部分，不同的用户对应不同的渠道，不同的渠道对应不同的营销方式；
头脑风暴时只考虑了新客户的渠道，没有考虑准客户和老客户的渠道，要补上，图下入所示
“产品活动” 去哪了？不管是新客户、准客户还是老客户，我们采取的产品活动都是同一个，因此可以把产品活动放在它们的上方，作为金字塔的顶端，这也因此成了本次三个月业绩冲刺的核心活动，最终的金字塔结构如下所示
平面切割
平面切割就是在一张纸上通过线条切割出不同的部分，由于本来是一个整体，所以是无遗漏的；用线条把彼此分开，一定是相互独立不重叠的，即符合了 MECE 原则，比如说决定录用员工的标准，往往考核的是能力和态度，那么可以画出如下的平面切割图
值得注意的是结构化思考是帮助我们分析问题的，至于分析完之后又应该如何给出更有效的解决方案，还得看你的背景知识量，上面这个案例省略了具体策略的制定过程
而遇到问题时，不用每次都自己去分析和切割，因为已经有了一些成熟的模式，如下是一些可参考的切割模型
上面基本都是两分法，其前提是任何事物都是一对矛盾的统一体，彼此对立，加在一 起又是一个整体；而在二分法的中间添加一个 “过渡” 的状态，让分类变得更加细致，就是三分法；同时结合这两种画线技巧，可以设计出更复杂的结构模型（笔者觉得这些数字并不一定要是 2 或 3 这么死板，要根据实际情况来）
书里还是以未来三个月完成 100 万元销售业绩作为问题，阐述了平面切割这个方法的过程
1. 用两分法，找到第一条切割线
客户？产品？活动方案？营销？渠道？
好像这些都不太适合，要么范围太小，无法包含所有相关的信息；要么无法切分成一个对立统一的整体。那应该怎么切？
无论是从哪个角度思考，无非就分为公司的外部因素和公司的内部因素，这既包含了所有的相关要素，又对立统一。
因此，我们第一条线可以先把结构分为 “内部因素、外部因素” 这两部分2. 第二条线怎么画
要完成 100 万元的销售，无非就两个环节：(1) 把产品生产出来；(2) 把产品卖掉。因此，第二条线可以是 “生产与销售” 这对矛盾统一体。
因此可画出如下的平面切割图
然后再看一下每个部分是否还可以继续切割，如
在 “营销 / 渠道” 这个分类中，不同的用户类别适用于不同的渠道和营销方式，可切成新客户、准客户、老客户三类
在 “销售团队” 这个分类中，使用 X-Y 结构，设置业绩目标，施加外部压力；设置业务奖励，提供内在激励
在 “市场需求” 这个分类中，用两分法切分为用户需求和市场热点，协助设计部门做出更受欢迎的产品或者活动
在 “产品设计 / 供应” 这个分类中，用两分法切分为产品设计和供应链管理，针对用户的需求和未来这三个月可能出现的销售高峰，调整产品设计，对供应链进行优化等
最终可画出如下切割图
当方案开始执行，根据实际的销售情况、市场反馈，视图中右下角的 “用户需求” 部分的信息就会被更新；这将进一步帮助你优化产品设计，提供更受市场欢迎的产品，优化供应链的管理，以满足市场的增长；紧接着，调整团队业绩目标，优化激励方案；然后，继续改善渠道的营销方式...... 整个方案动起来了
系统性思维
上面讲平面切割的最后部分，提到整个方案的不同部分之间相互影响，其实这也是系统性思维的核心，就是要看到各个要素之间的关系
定义
书里从如下 3 点阐述了系统性思维的特点
1. 系统性思维是一种 “基于要素之间关系” 的思维方式
2. 系统性思维是一项 “看见整体” 的修炼
3. 系统性思维是一种 “动态化” 的视角
1. 系统性思维是一种 “基于要素之间关系” 的思维方式
主要观点是：系统是由要素组成的，比要素更重要的是要素之间的关系，要学会看见要素之间的关系，而非盯着要素本身
书里以管理为例子
一群聪明人，如果不经管理，就无法组合成一个目标一致、互相配合的系统，他们就会你争我夺，各怀鬼胎，谁都不服谁，各自打着小算盘，最后公司成为一盘散沙，什么事也推进不了。
管理的目的，就是把一群人组合成一个有效的系统，他们才能成为一支团队。看不见的关系，比看得见的要素要重要得多。系统性思维的第一步，就是要将你的视角从要素转移到关系
2. 系统性思维是一项 “看见整体” 的修炼
主要观点是：需要关注系统结构、并以系统整体功能和系统目标为导向，来优化内部结构和要素，同时需要关注当前系统所在的大系统
怎么看到整体？书里列了三点
- 要看到系统的内部结构
任何一个要素的变动，影响的不是一条直线上的因果关系，而是会牵一发而动全身，按了葫芦起了瓢。只有看清了所有的关系和结构，才能找出系统中的杠杆解
- 要看到系统的整体特性
在分析问题的时候，除了要看到整体之下的要素、关系、结构，还要看到整个系统涌现出的特性和功能，以整体功能和系统目标为导向，优化系统内部的结构和要素
- 要看到系统的外部结构
一个系统，往往是一个更大的系统中的要素。因此不仅要考虑某个要素在系统内的互动关系，还要考虑系统作为一个要素，与外部系统之间的互动关系。
3. 系统性思维是一种 “动态化” 的视角
这里可以通过 “蝴蝶效应” 比较形象地解释，我们所处的是一个持续演化的混沌世界，现实的世界中往往没有绝对的因果关系，各个要素之间相互影响。
反馈与回路
系统中最常见的两个概念是反馈与回路。
书里将反馈分为三种，其定义如下，比较好理解
- 正反馈：代表两个要素之间是正比例关系，A 增强，B 增强
- 负反馈：代表两个要素之间是反比例关系，A 增强，B 减少
- 延迟反馈: 代表两个要素之间的互动关系不是即刻发生的，A 发生，一段时间之后，B 才会有反应
通过反馈可以构成 2 种回路：增强回路和调节回路
- 增强回路：可以简单理解为马太效应
- 调节回路：由 1 个负反馈加上若干个正反馈所组成的环路
增强回路比较好理解，关于调节回路，书里举了下面的例子
再比如，为了保持公司持续拥有竞争力，你需要保证公司内部有一定的人员流失率。
比例太高，意味着招聘成本的增加以及业绩的损失；而太低意味着人员臃肿，考核过于宽松，你的团队会越来越没有战斗力。怎么办？
经过统计，10% 的末尾淘汰率，是一个比较健康的流失率。因此，你需要设计一个调节回路，通过调节考核指标来控制人员流失比例
两种模型
如果把要素比作电子元器件，反馈方式比作电线，通过把电子元器件用电线一步步连接成一个系统的方式只适用于简单的系统，对于复杂的系统无能为力
实际上一些常见的系统结构，也能被封装成像主板、显卡那样的一个个模块，可以直接拿来使用，就可以大大提高构建一个系统的效率。书里在这部分介绍了两种最常见的基本结构，生活中很多复杂的系统都可以由它们通过简单的变形、拆分、组合而成
结构一：增长上限
增强回路可能不会永远增强下去，因为系统在增强的过程中，会产生一些抑制增强的副作用， 而副作用的不断累积，就会反过来制约增强回路，最终导致增强的停止，甚至会让它急转直下，即增长上限的结构模型，如下如所示（这个概念也叫做成长上限模式）
书里以养鸡为例
比如说鸡生蛋，蛋生鸡，看似很美好，但是随着鸡的数量不断增加，规模带来的养殖复杂度，也呈几何级上升，这就对你的管理能力提出了严峻的考验
瘟疫、污染、水电等等因素，会因为你的管理能力不足而频频发生，大量的鸡会因为种种意外、管理不当开始死亡，一场瘟疫、两小时的停电等突发事件就有可能让整个养鸡场毁于一旦。
而造成的影响，比如恶性瘟疫的发生，甚至会持续发酵，让你面临巨额的赔款，导致你倾家荡产
如下图所示
那当发现自己进入了一个 “增长上限” 的系统结构，应该怎么办？大多数的人会选择继续上图左圈的循环，因为这个方法曾经有效，并带来过指数级的增长，如今停滞了，那么我就应该更加努力；但这是不对的，书里给了如下的例子
你们公司推出了一款新的产品，通过投放大量的广告，让产品的销售量暴增。钱多了，于是你们开始投放更多的广告，产品越卖越多，销售额呈指数级增长，这是一个增强回路......
但是，产品卖得多了，产量就得跟着提升；产量提高了，你可能就得加人手，管理的复杂度就提升了；管理复杂度提升，就会带来次品率的上升，次品率会影响用户的口碑，用户的差评变多了，就会影响你产品的销量......
而这个时候，如果你选择继续走左侧，增加广告投放量，你就会发现，广告对产品的销量拉动开始变得乏力，甚至由于市面上你的负面信息过多，这个时候的广告反而会带来反效果，引起大量的嘲讽和退货，造成销量的快速下跌，变成了一个逆向的增强回路......
如下图所示
实际上，发现自己身处一个 “增长上限” 的系统结构中，你应该找到右侧循环中的 “限制因素”，比如养鸡场案例里的 “管理能力”，新产品销售案例里的 “品控能力”，它们才是杠杆解，用心解决限制因素就能打开上限，让左侧的增强回路继续良性运转。
当然，并不是所有的限制因素最终都会被消除，比如市场容量，它会让你的增长最终迎来极限。
结构二：舍本逐末
这个结构指的是只解决表面问题，没有找到本质问题去解决。也可参考舍本逐末模式，其特点是
(1) 由两个 “调节回路” 组成，两个回路都想解决问题，上面一个回路代表能够快速解决问题的 “症状解”，但是效果只是暂时的；下面一个回路是能够从根本上解决问题的 “根本解”，但是存在时间延迟、见效慢、成本高、难度大等问题，但可以持久有效
(2) 使用症状解的过程中，还会产生副作用，并隐含了一个增强回路，让问题症状在未来变得更难解决
其结构如下图所示
书里还是以上面养鸡为例子
回到养鸡场的案例，现在养殖复杂度变得越来越高，鸡群的风险变得越来越大，你应该怎么办？
增加人手？提高打扫卫生的频次？在饲料里添加抗生素？
这些行为，确实可以在短时间内快速解决出现的问题，却会在长期的过程中，产生新的更严重的问题 (比如说长期食用抗生素，将带来的副作用是药物残留，产生抗药性，普通细菌会演化成超级病菌，这将进一步危害鸡群和人类的健康); 或者这些问题会一再地出现，你需要不断地去解决，成为救火队员。
真正有效的解决办法，是引入一整套科学的现代养鸡体系，从硬件设施到软件管理，全部规范化、流程化......
听到这里，你可能已经头大了，这得花多少钱，花多少时间啊，我现在的这些设施怎么办？人员怎么办？再搬个场地？开玩笑...... 现在已经出现问题了，你告诉我怎么解决？
嗯，你说的没错，所以你只能是个救火队员......
比起救火，更重要的工作是防火。如果觉得防火的工作麻烦而不去做，你就只能天天去做救火的事情。
舍本逐末的结构，在生活中非常常见，比如说
- 生病是 “症状”，去医院看病是 “症状解”，去医院能很快地缓解病情，而 “根本解” 是健康饮食和锻炼身体，耗时长，见效慢
- 收入低是 “症状”，下班后去做兼职是 “症状解”，做兼职能够很快地增加收入，而 “根本解” 是提高自己的能力，耗时长，见效慢
- ...
如何逃离舍本逐末的死循环？书里没有给出很详细的方法论，只提了 “选择进入下面的回路，而避免走上面的回路了”；但笔者觉得这个现实指导意义有限，更合理做法是两个回路都要走，但逐步减弱上面的回路，增强下面的回路；
比如说上面的低收入的例子，对于一些人不做这些低收入的工作可能生活都成问题；再比如说一些互联网公司里的架构问题，在当前架构修修补补是 “症状解”，但症状解都不做，可能公司就完了
这部分内容跟前面思维能力的提升中 “找到本质问题” 有相似之处，可以
案例
书里还是以前面 “如何在未来三个月完成 100 万元的销售业绩” 为例，将系统性思维里面的概念和方法论串了起来。
这里值得注意的是，使用系统性思维并不是说就要抛弃结构化思维，结构化思维能够让我们把事情想得很完整，这是基础。而系统性思维则是在这个基础之上，帮助我们找到要素之间的关系，发现整个事件的内部结构，同时拉高视角让我们看到事情的全貌，建立起一个整体的概念；并加上动态的时间轴，让我们能看到事情未来的演化方向。
第一步，从调节回路开始，描述系统
从系统的角度来看，系统的目标应该拉长时间，比如三年要实现一个什么目标； 或者状态化，比如每天、每月要实现什么样的效果。
因此，我们可以把系统的目标调整为：每月销售额达到 50 万元，这就是一个状态化的目标
根据这个目标，可以画出调节回路中的 “现状、目标差距” 这两个要素 (见图 20-24)；那当今的销量是如何产生的？销量是经由你目前的 “销售系统” 产生的，销售系统的效率越高，当今的销量越高 (见图 20-25)
PS：下面图中笔者不太理解的是为什么目标对业绩差距有正反馈作用，因为这只是个目标而不是动作，难道是指目标订得越高，与当前的业绩差距就越大？
有了上面的拓扑图，下一个问题就是：业绩的差距如何能提高销售系统的效率？可以试着在业绩没达到之前，给团队设定 KPI，用压力工具，推动销售系统的运转
第二步，优化结构，完成系统图，找到杠杆解
当前的系统结构中，只有当 团队业绩不达标的情况下，KPI 才会发挥作用，用压力推动销售系统，而业绩一旦达标，团队就没有了继续销售的动力，甚至会把当月的业绩藏到下个月用，怎么办？
一个系统，增长的动力来自于 “增强回路”，因此要想办法在系统中构建一个增强回路，让系统不断地增强。比如可以试着用新增业绩的一部分作为激励，推动销售系统的继续运转，形成增强回路
增强回路出现后，我们就要马上想到，会不会存在 “增长上限” 的结构 ? 也就是产品卖得越多，会不会产生其他的副作用？ 这个当然会，产品卖得越多，产品供应端的压力肯定就增大，产品质量、服务品质可能都会因此下降，如下图所示，而应对方法就是上面提到的 “保证左侧回路的正常运行，去除右侧回路的限制因素”
第三步，抬头看天，放入大系统
目前这个系统只是某一个业务层面的系统图，我们可以将这个系统放到整个公司的运营系统中:
用公司中能带来大量现金流的业务，来给案例中的业务提供弹药，给人、给钱、给资源，帮助该业务更快地成长为明星业务
同时可以将视角再往上拉一个维度；即把整个公司的业务，看作是一个要素，把它放在整个市场环境中去分析；这样就能从能从更宏观的层面，从上到下，系统性地逐层分析，找到更适合公司的发展策略、产品策略、营销策略
这里也要注意，在分析任何问题时，都需要把全世界的每个角落都看一遍才能做决定，把与问题相关性最大的系统结构拿来分析即可
解决所有问题
做选择
如果说 “选择> 努力”，那就应该在 “选择” 这件事情上花更多的精力
克服非理性
人是非理性的，比如反射效应、确定效应、锚定效应、迷恋小概率事件等，
在《思考，快与慢》这本书中，把人脑分成了 2 个思考模式来解释上面的非理性现象，分别是 “系统 1—— 快思考” 和 “系统 2—— 慢思考”，其含义如下
系统 1：就是我们日常说的直觉思考，凭感觉行事，甚至是一种本能反应
系统 2：理性思考，是逻辑推理，是量化分析；把问题拆开了、揉碎了、铺在面前，按照一定的步骤，开始分析各种利弊、因果关系、逻辑推理
由于系统 1 是自动运行的，不需要调用大量的注意力，很节能。所以大脑本能的选择，都是凭感觉行事，速度很快但也很容易出错；看到这部分，笔者想起之前看到的一句话 “毁掉一个人最快的方式，就是让他忙到没时间成长”，本质上就是在让人一直通过系统 1 来思考和执行。
因此，做决策首先需要克服非理性，其实就是要启动系统 2，具体的方法是
1. 启动元认知，开启系统 2
即要意识到这是个重要的决策，需要做仔细的分析
2. 让思考离开大脑，强制限速
即要借助外部的媒介来记录思考的结果: 比如拿出一张白纸，打开 Excel 表，或者使用 Xmind 等脑图软件，将自己思考分析的过程可视化，把自己变成第三人视角...
除了上面提到的技巧，笔者还有一个经验就是尽量在一个安静的环境下进行上面的操作，过于吵杂比较难让大脑进入系统 2
3. 设置外部提醒
即通过外部因素来避免上面 1、2 点没法很好被执行；比如遇到问题时多去问一下别人的意见，或者召开一次会议，让自己的想法接受别人的批评与挑战...... 通过这些外部的力量激活系统 2
4. 识别认知偏误
除了开头提到的几种非理性的效应，还有类似于损失规避、心理账户、禀赋效应、可得性偏差、比例偏见、结果偏见、鸡蛋理论等一系列人们非理性的行为特征，这些要去学习了解，以防踩坑；要认识到很多公司的营销策略，都在让用户的大脑只运行系统 1，让他不断买买买...
启动系统 2 后，分析各个选项也有套路，总结来说就是列标准 + 量化选项，列出什么是自己关注的，什么是自己不能接受的等等，然后基于这些标准给每个选项分配权重，打分，然后算出最后的分数
笔者觉得这个过程中的量化虽然往往不是那么准确（正是由于不确定性才会让人产生选择困难），但关键是在你量化的这个过程中，你能更清楚自己更想要什么，能够舍弃什么，这比起最终不准确的量化结果更为重要。当然，这个过程中也可以借鉴其他人的意见，但最清楚你的情况的还是你自己。
第三选择
面对选择题，首先不要只看选项本身，而是要还原目标: 你要问自己，做这个题到底是为了什么？你最想要达到的结果是什么？
而一旦问题有了目标，选择题变成了简答题，也就不局限于已有的选择，而是有 “第三选择”；有了这个思维习惯，当你再遇到 “选 A 还是选 B” 这样纠结的情况，你首先应该问自己的是:“目标是什么？还有更好的选择吗？” 书里举了如下例子
比如在谈判中，对方觉得你们的产品太贵了，希望可以降价。怎么办？
你不要在降不降价的问题上纠结，你应该说:“通过与贵公司的合作，增加彼此的整体利润是我们共同的目标。降价是可以的，不过这样会对我们的利润造成很大的影响，我们对贵公司的 C 业务也很感兴趣，是否可以在 C 业务上给我们一个位置更好的广告位作为交换？”
这就是跳出了原有的选择框架，找到了更好的第三选择，得到双赢的结果。
小事不纠结
上面提到了做选择需要准备的工作，既要慢思考避免认知偏误，又要量化分析做理性决策，还不能局限于现有的选项，要找到问题背后的目标，把它转化为简答题，再扩充选项，如果每一个选择都是这样，那会非常麻烦。
因此，我们不需要在所有事情上都这么做，而是要紧盯核心目标，过滤大多数问题，不在小事上纠缠；那什么是核心目标？就是书的前半部分说的精神层次、身份层次里的那些事； 就是 5 年、10 年、30 年之后，再回过头来看也依然觉得很重要，影响重大的那些事
做计划
计划 = 目标 + 实现路径，缺一不可；如果只有目标那只是愿望清单，而如果只有实现路径那是 TODO List
而对于不同难度的目标，做计划的方式也不同，书里把根据目标难度分为 Easy、Normal 和 Hard 三种模式，在不同模式下的具体策略也不同，如下图所示
Easy 模式
这种任务有两个特点
1. 任务可以独立完成，你无须其他人帮助；
2. 你什么都不缺，就缺行动力和时间，只要你想，就能把它轻松完 成。
在这个场景下的任务虽然简单，但是多而杂乱，因此，你的应对策略，就是有效管理好这些待办任务，让它们变得有序且不遗漏，提高你的处理效率。
书里提到了一个叫 GTD (Getting Things Done) 的方法，主要分为以下 4 步
1. 收集：把任务从你的大脑中清空， 记录到各种清单软件上
2. 整理：删除一时兴起记下的、委托可给他人的、剩下的移入建立好的任务分类里，比如工作、家庭、健康、 某某项目等
3. 执行：保持专注，一次只做一件事
4. 回顾：定期对所有任务进行一次回顾，看看收件箱里有没有未处理的任务
Normal 模式
Normal 难度级别下的任务，光有执行力和能力已经不够了，还得每一步都正确，你不能走一步算一步，你需要提前规划好每一步。因为一旦中间某个环节你做错了，很可能整个任务都得推倒重来。
书里给出了在 Normal 模式下完成目标的 4 步
1. 设定一个目标
即根据前面提到的 SMART 原则设定一个大目标，目标一般可分为主动目标和被动目标两种
(1) 被动目标：别人安排给你的任务，比如公司要求你达成的业绩 目标。
(2) 主动目标：是你自己想去完成的事情，是选择的结果
同时值得注意的是，所有的结果都需要你用注意力和时间去交换，而你的时间和注意力是有限的，如果你什么都想要，最后就什么也得不到
2. 把大目标拆解成小目标
通过加法或乘法的方式将大目标拆成若干小目标
（1）加法分解：按照时间或空间分解，比如说未来一年要赚多少钱是目标，可以按照时间分解到每个季度；也可按空间把收入分成多个组成部分，如工资收入、业绩奖金、期权折现等
（2）乘法分解：需要找到与目标对应的数学公式，如销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价
3. 将目标拆解成任务
这一步就是把 “结果” 翻译成实现结果的 “过程”，书里给了 2 中具体的方法
（1）正向规划：有成熟的步骤、参考资料、历史的经验可以借鉴
（2）逆向规划：即以终为始，从结果倒推；同时可借助一种 “事前验尸” 的方法来列举出所有的失败可能，然后尽量避开这些失败可能
4. 执行
有了具体的规划和任务，下一步就可以把这些任务放入你的 GTD 系统，开始逐项执行了
Hard 模式
事情到了这个级别，想靠一己之力去完成目标已经不可能了，你得调动几十人、几百人甚至上千人协同作战才行
这里借助了书的前半部分提到的 “NLP 理解层次”，来设计一套能够调动一群人行动的计划方案，并称之为 “N 计划”，其步骤如下
1. 为目标赋予意义，统一共识
为整个团队设定目标，不仅要符合 SMART 原则，还需要为目标赋予重大的意义；一个有意义的目标自带影响力，它能够吸引斗士、凝聚人心。那意义是什么？书里给的答案是
意义就是你为什么要制定这个目标，而不是其他目标。完成这个目标我们团队能获得什么？对我们团队的长远发展能起到什么样的关键作用？客户能因此获得什么？整个社会能获得什么？你们每个人能获得什么？对成长的帮助，对收入的贡献......
2. 确认领袖，组建核心班底
就是选出项目的 POC, 可以从过去、当下和未来三个方面去考虑
(1) 过去：在这件事情上曾经有哪些成功的经验；
(2) 当下：是否拥有领导的品质，比如领导力、格局、智慧、性格等等；
(3) 未来: 对这个目标如何达成的战术思路是否靠谱，信心是否足够，意愿是否强烈等等
这里值得注意的是，千万不能抓壮丁，即有意愿去做但能力还不足的人；这样最终可能带来的是也许只有挫败感，打击的却是全团队的士气
3. 制定团队的行事原则
即上篇文章中提到的 BVR 概念，通俗来说就是原则
(1) B (Believe): 信念
信念即认为事情应该是怎么样的？世界是怎么运行的？你们的行动应该遵循哪个法则？整个计划应该遵循什么因果逻辑？
信念也可以是某套理论体系或概念，比如行为经济学、长尾理论、网络效应等等。当你相信某套理论，相信未来会按它说的那样发展，那么你就可以以它为基础，开始设计你的规则，安排你的计划，建立你的行为和之后结果之间的因果关系。
(2) V (Value): 价值观
价值观即认为什么是对的，什么是错的；什么是重要的，什么不重要；什么是我们要的，什么是我们应该该坚决说 NO 的。
每个人都有自己的观点和喜好，没有绝对的正确与错误，但如果身处一个团队之中，所谓正确的事，就是符合团队价值观的事
(3) R (Rule): 规条
信念和价值观略显抽象，规条把它们具象为具体的行为要求，比如对国家来说就是宪法和各种条例，对企业来说是制度，对团队来说是规则，对学生来说是行为规范
4. 配置人力、财力、物力
5. 计划、分工、执行
这两部分有重叠内容，书里放在一块讲了，总共有 6 不，而且很多内容跟前面有重合，这里也不详细展开了
(1) 分解目标
(2) 将目标分解成任务
(3) 分配资源: 有多少资源就干多大的事，实在需要就想办法去借，或者调低目标，步步为营，把雪球滚起来了再干大事
(4) 专业化分工：保证每个人只专注于一件事，让专注产生个体效率
(5) 开始执行：通过 GTD 方法来执行
(6) 执行力保障：保证各个任务进度
6. 找势能高地借力
即寻找部找资源，让团队站上有势能的高地，顺势而为，关于势能可以可参考上一篇文章
因此，结合 NLP 理解层次可画出下图
“计划” 还是 “演化”
计划的有效性依赖 2 个前提
1. 计划有正确的目标：“正确” 指的是计划能经得起时间的考验，即现在笃信的一个目标，在未来是否会是一个靠谱的目标
2. 计划靠谱：“靠谱” 指的是在执行过程中能够能够克服 “不确定” 和 “复杂性” 两个问题，不确定指的是过程中可能有其他未曾设想的因素出现，复杂性则是指为了解决这些因素导致了总体方案膨胀，难以执行
我们常听到的 “计划赶不上变化”，其实就是这 2 个前提中的部分不成立了；因此，书里还提出了一种 “演化” 的思维方式，这种方式基本就是自然进化的思想：遗传变异和自然选择，进而提出构建自我演化能力的方法，可分为如下 4 步
1. 开启初始状态
不管是产品也好、团队也好，都需要从 0 到 1，先开启一个初始状态，作为演化的起点。
对于产品而言，这一步不要去憋大招，一上来就想去设计一个包罗万象，改变世界的产品；而是要开启一个演化循环，让你的产品或者团队快速进入并适应眼前的市场，好产品、好团队、好结果都是演化出来的。这一点比较好理解，软件开发中的过度设计说的也是这个问题
对于团队而言，初始就是就是我们上节课讲到的创始团队 + 使命、愿景、价值观
2. 自然选择
这里可分为外部和内部两部分的选择
外部指的是把自己的产品、服务投放到市场上去，接受用户的点赞或者吐槽，把用户的喜好当成一把自然剪刀，对自己进行一番修剪
内部指的是在团队内部设计一个竞争环境，让员工、团队、产品在内部进行各种厮杀，互相 PK，优胜劣汰，完成企业整体的自我演化，比如腾讯著名的 “赛马” 机制，末尾淘汰机制等 (优劣这里就不讨论了，本文只是客观陈述这一现象)
3. 变异
变异在这里就是创新，变异可分为基因重组和基因变异，这里也对应着创新的两大类：重组式创新和突变式创新
基因重组就是把原来就有的各种要素，用新的方式组合起来，形成一个新的个体；类比到重组式创新，一般优秀的要素越多，组合方式就越多，创新的空间也就越大；从产品层面具体来说，重组式创新要素包括：
- 初代产品：特别是在上一步自然选择过程中体现出 “生存优势” 的部分
- 外部多样性：可以是在内部赛马制中输掉的团队，虽然输了赛马，但是否也有亮点，被用户特别喜欢的部分；或者是同行的产品中，是否有那些已经被市场认可的功能和设计 (注意，是借鉴或者购买，不是抄袭)
- 内部多样性：团队中的人彼此擅长的部分、所属的领域等差异越大，越容易产生新的创意
- ....
基因突变指的是某个特性，在某一代的身上突然出现了；类比到突变式创新，就是 “主动试错”，书里举了如下例子
如谷歌有个神秘部门叫 “Google X”，专门研发一些天马行空的项目，比如太空电梯，冷聚变，在海面上盖房子，利用磁悬浮技术开发悬 浮滑板，从海水中提取价格低廉的燃料，对抗衰老和死亡，当然也包括著名的 Google Glass......
这些想法听着就很荒诞，很不靠谱......
而事实上，它们也确实基本都失败了......
但又有什么关系，就像是那些复制错误的基因，消亡就消亡吧，只要其中有一个项目能完成实质性的突破，能带来新的生存优势，也许就 能再造一个 Google，甚至变成一个更厉害的物种。
4. 遗传
遗传这一步比较好懂，就是把经验和找到的生存优势遗传给下一代，让下一代站在巨人的肩膀上
说完了演化的特点，你可能会问，应该选择计划还是演化？其实这两者不是非此即彼，而是可以配合使用，计划的缺点是抗风险能力差，但好处是效率高，可以在短时间内高效地完成任务；而演化的优点是抗风险能力强，不需要具体的目标就能越变越好，但缺点是效率低、耗时长！
创新
前面讲演化的时候简单提过了创新，这里则是给出了更详细的分析和方法论
创新三要素
创新要满足三个要素：新元素、价值增量和可实现
- 新元素：必须得有新的元素，可以是新技术、新创意、新材料，也可以是新的定位、新的应用、新的解决方案
- 价值增量：要能满足市场上的某些需求。没有价值的创新，只能称之为创意
- 可实现：想法能落地；创新理论的鼻祖熊彼特说过:“所谓的创新，就是发明的第一次商业化应用。”
重组式创新
如同前面提到的，重组式创新就是把原来就有的各种元素，用新的方式组合起来，形成一个新的个体。书里给出重组式创新的三个操作步骤
1. 创造适合的环境
合适的环境需要包含 2 个条件：(1) 具有足够的多样性 (2) 元素间能发生高效的连接
- 具有足够的多样性
简单来说就是要提高个人知识量，书里举了如下例子
重组式创新就好像是玩乐高积木，积木的种类和数量越多，你能拼接出的作品就越多。因此，你想要创新，第一步就是要增加积木的数量和种类
什么是积木的数量？
就是你个人的背景知识量，你拥有的背景知识量越大，能用来组成创意的元素也就越多。因此，为了提高你的背景知识量，你需要阅读，大量地阅读，不停地阅读，这是创新的基础。什么是积木的种类？
一个人看再多书也是有限的，而且大多会集中在你感兴趣的领域上，因此你在某个方面越专业，了解得越深入，可能就越缺乏其他领域的知识。所以，你需要找不同领域的人来和你一起碰撞想法，增加你们的背景知识总量。一个由五个不同领域的人组成的团队，比五个都是同行的团队，能碰撞出更多的创意火花
- 元素之间能发生高效的连接
这部分讲的更多是如何有效进行团队的沟通与协作，主要包含三部分：从 “No” 到 “Yes...And...”、设置规则保证充分链接、创造彼此链接的办公环境
首先，不管是你一个人在思考，还是很多人在一起讨论，记得都不要说 “No”，而是要说:“Yes...And...”，书里举了如下例子
No 是否定想法； 好比在积木堆中出现了一块看上去很丑的积木，觉得没用准备把它扔了；但看上去很丑的积木，也许就是一个新品种出现了，目前看上去没有什么用，但是一旦积木越来越多了之后，你也许就会突然发现它大有用处。
因此，你需要用 “Yes...And...” 来先肯定这个怪想法，然后基于这个怪想法接着思考:“如果加上了这个想法，接下来可能还会发生什么呢？” 这样就很容易跳出固有的思维框架，来到一片新大陆，产生意想不到的结果。
其次，如果是多人讨论，你们就需要设置一些规则，来保证彼此能充分链接，让想法不断涌现。比如说书里提到的头脑风暴往往没有发挥很好的作用，如下例子所示
会议刚开始不久，还没等几个新想法出现，有些在公司略有地位的人，就开始跳出来指点江山，接着，这些大佬们就开始试图彼此说服，急于证明自己的想法特别厉害，分分钟为别人的智商感到担忧。
然后，一言不合就开启辩论模式，头脑风暴眼看就要变成一场辩论大会，场中央的领导实在看不下去了，一拍桌子举手表决！看着大佬们唇枪舌剑杀红了眼，明明有了新想法的小透明们也不敢多插一嘴，只得默默地把票投给了自己的上司......
与其说这是头脑风暴，不如说是舞台选秀，谁的嗓门大，谁的地位高，谁的人缘好，谁就能赢取最终的胜利！请问，这样的方式之下会有创新吗？ 答案自然是否定的
其实，大多数团队用错了这个工具。其实，头脑风暴就是群体版的 “Yes...And...”，是靠点子来激发点子的沟通方式，任何一个新想法的出现，都需要被鼓励，甚至是夸张的鼓掌支持，然后由这个不靠谱的想法展开，链接到越来越多不靠谱的想法，就像水中的涟漪，层层裹挟，不断散开，最终踏入一片未曾想象到的领域，进而迸发出真正的创新火花。
最后，你还得创造一个能促进彼此链接的办公环境。即创造出成员之间更频繁、更平等的交流环境。书里举了如下例子
比如，曾经创造了《玩具总动员》《怪物电力公司》《飞屋环游记》《寻梦环游记》等无数票房神话的皮克斯动画，为了在公司里营造更好的创新环境，他们撤掉了全公司的长会议桌和座次牌，因为老板觉得这些会造成成员之间的层级感，影响链接的效率，比如坐在长桌子中间的人，总是更有权威感，让其他位置上的人不敢畅所欲言，而全部换成圆桌之后，沟通效率大大提升。
2. 收集创新元素
有了激发创造力的环境后，下一步就是要去看创新是如何被产生的。书里通过下图来描述这个过程，图中横轴代表离创新本体的距离，纵轴代表元素属性的虚实，然后以 “创新本体” 为轴心 (以产品创新为例)，由近及远地把寻宝图分成 5 个层级 (同行、异业、原型、环境、时空)，共 10 个板块，
- 同行层
同行层是离创新本体最近的一层，是指你在同行中寻找那些可以借鉴的部分，然后把它们拿过来和自己的产品重组，从而让自己变成一个更好的创新产品，
同行层中的元素包含两个部分，看得见实体的部分：产品，比如同行产品中某处优秀的界面设计，某个让人着迷的互动玩法，又或者是某项对用户帮助极大的功能和技术等；另一半是看不见的、虚的部分：模式，比如同行的战略定位、商业模式、组织运营等。
这个过程需要的不是灵感，而是是大量的信息收集和配对测试；同时书里也强调了不是要去 “抄袭” 同行，而是在不侵害他人专利的情况下，善于借鉴、学习他人优秀的部分，对有专利保护的部分要舍得购买，然后引入自己的产品中
- 异业层
异业层和同行层一样，只不过对象换成了其他行业，拥有了更大的范围。比如你是做手机的，除了向同行学习借鉴之外，你还可以跑到汽车业、家具业甚至娱乐业等其他行业中去找寻创新元素。书里举了如下例子
19 世纪末期，当时新生儿的死亡率奇高，一直得不到有效的解决。一个名叫斯蒂芬・塔尼的妇产科医生，在一次逛动物园的时候，偶然看到了园内的一个小鸡孵化器，刚出生的小鸡在这个小温室里 活蹦乱跳，这给他带来了启发。之后，他便与奥迪尔・马丁一起借鉴了小鸡孵化器的模式，制造出了人类婴儿用的恒温箱，挽救了数以亿计的生命。
- 原型层
“原型层” 离大众视野就比较远，这一层的实体部分是可能还停留在实验室阶段的技术和原型，它们或找不到应用场景，或无法量产，或还没普及。书里给了如下的方法和例子
在这一层寻找创新元素的时候，你得去全世界各地搜寻那些还未被广泛使用的黑科技，它不一定完全在实验室里，也可能在其他行业中已偶有尝试，只是效率可能还不高，或者使用的方法不对。你把它们找出来，并试着与你的产品重组，看看能否产生新的化学反应，提升现有价值，实现量产。一旦适配，这通常都是颠覆性的创新
这其中特别要留意 “提高能量使用效率” 和 “提高信息传播效率” 方面的技术突破，这两方面一旦出现了可商用的技术突破，随之带来的可能就会是全行业的整体革命。你如果能够率先应用，将能取得划时代级别的领先优势，比如蒸汽机、内燃机、电力等提高能量使用效率的发明推动了第一次和第二次工业革命；纸张、印刷术、电话、无线通信、互联网等提高信息传播效率方面的技术突破，带来了人与人协作效率的大幅提升，催生出了很多全新的行业。
- 环境层
创新元素不仅可以是已经成型的技术、模式或者产品，还可以到 “自然界” 和 “人生经历” 中去寻找。书里给了如下的例子
比如，第一次世界大战期间，德国第一次大规模地使用了毒气战，导致英法联军伤亡惨重。为了避免悲剧再次发生，英法联军开始投入研发防毒面具。经过一番调查，他们发现战场上大多数的 动物都因中毒而亡，唯独野猪没有死。原来，当毒气来袭时，野猪们会把鼻子拱进泥土里，松软的土壤既保证了呼吸又过滤了毒气，这才让它们幸免于难。科学家就根据这个原理，发明了世界上第一批防毒面具。
- 时空层
时空层，就是脱离当下的束缚，跨越时空，回到过去，走进文化，甚至到并不存在的虚拟故事中去提取创新元素，书里举了如下例子
创新元素可以是故事和传说，它们本身就是创新的结果，是虚拟创造出来的东西，你可以直接将它们变换形式，做二次、三次的创新。
比如，你可以把虚拟的形象产品化：蜘蛛人的衣服、海贼王的手办、忍者神龟的背包、流氓兔的抱枕、蓝精灵的茶杯......
你还可以把这些虚拟的形象现实化，比如迪士尼乐园、丹麦童话之城蒂沃利公园、日本环球影城、环球冒险岛乐园......
你还可以把这些不同故事里的虚拟形象集合在一起，比如聚在一起拍部电影，叫作《复仇者联盟》; 聚在一起制作个游戏，叫作《英雄联盟》......
3. 重组并验证可行性
当我们填完这 10 个模块内的信息，基本上就能在其中找到适合自己的创新元素并开始重组。如果还找不到，那就是收集的信息还不够多
突变式创新
重组式创新是向外寻找的创新方法，与优秀为伍；而突变式创新是向内探求的创新方法，在一次次自我 “破坏” 中，找到创新的方向。书里给的操作方法是拆解、修改和验证可行性，且主要在阐述修改部分 (对应着基因变异)
1. 拆解：即要清楚自己产品是由哪些元素组合起来的
2. 修改：书里给出了如下四种修改，这里值得注意的是现在是，并不是每一种突变都要去尝试，因为失败的成本太高，你需要在沙盘上先不断地推演，只有凑齐了全部的三个创新要素才能开始实践
(1) 减去一个元素
对应生物的基因在进行遗传复制时，有可能会丢失部分遗传信息；但这里最好减去的是比较重要的部分，因为如果是无关紧要的部分，那么变化将不会很大。书里举了如下的例子
比如风扇的例子中，你可以试试把风扇叶给减掉！
什么！没有风扇叶的风扇？还真异想天开啊......
没关系，假设要大胆，先别急着说 “No”，而是试着说 “Yes... And...”
好，现在新元素肯定是有了，那是否能给它补齐创新三要素里的另外两条边 ——“价值增量” 和 “可实现” 呢？
先思考：如果没有风扇叶，会有哪些好处？
- 小孩子会更安全；
- 噪音应该也能小很多；
- 外表酷炫到没有朋友，很有未来感！看来价值增量还不少，应该是很有市场的，现在只差 “实现” 这一步 了......
英国人詹姆士・戴森根据干手器的原理，于 2009 年 10 月 12 日真的就发明了一款没有风扇叶的风扇，也就是我们后来熟悉的戴森的品牌了
(2) 复制一个元素
对应生物的基因在进行遗传复制时，可能会把某个碱基复制多次而发生变异；书里举了如下例子
智能手机的组成部分有屏幕、主板、电池、按键、摄像头、SIM 卡槽、外壳等等。
我们从中挑选一个元素进行复制，比如原来是一个摄像头，现在复制成两个，背面的用来拍别人，正面的用来拍自己；复制成三个，背面两个，正面一个，背面两个摄像头可以拍出更高质量的照片，或者拍出 3D 效果。
你还可以把一个屏幕复制成两个屏幕，正面一个液晶屏用来玩游戏、刷微博，背面一个墨水屏用来看书。
你还可以把 SIM 卡槽进行复制，双卡双待，三卡三待，天啊，现在竟然都已经有四卡四待了...... 可四卡有什么价值？自己和自己打麻将吗？
不是，在中国可能用处不大，但如果放在非洲就不一样了，由于非洲有多个通信运营商，不同运营商的电话互打资费很高，所以一个人办理多个卡，用同卡通话来减低通信费，变成了当地的刚需，就像我们国内用中国移动和中国移动的卡通话有优惠套餐一样。有一家来自中国的著名手机公司 “传音” 就生产了很多款四卡四待的手机，在非洲成了爆款，销量远超 iPhone、三星等，是非洲人心目中的手机第一品牌......
(3) 重新组合元素
对应生物的基因在进行遗传复制时，可能会出现碱基顺序的变动而发生变异；因此可以尝试将产品原本的结构打乱，将功能或者硬件 “重新组合” 成另一种形态来实现创新，书里举了如下例子
比如把产品的某个部件抽离出来，放到其他位置上：在 20 世纪 60 年代之前，对电视机进行操作都是在电视机主体上进行的，后来在 1950 年由美国的一家叫 Zenith 的电器公司，将控制的部分从电视机主体上分离了出来，就变成了如今你熟悉的遥控器，大大方便了我们的日常使用
上面是把原本一体的事物分离开，也可以试着把原本分离的事物整合在一起；比如，每次上完洗手间你都要去洗手，而马桶每次冲完也需要在蓄水箱里加水，这两件事一直是关联发生的，因此是否可以把这两件事放在一个框架内去思考？
日本的 TOTO 卫浴就将这两件事结合在了一起，他们在马桶的蓄水池上装了个水龙头，每次冲完水，水龙头就会自动出水，可用于洗手，洗完手的水会进入蓄水池以备二次使用，这样既方便，还能节约空间，节约水资源
(4) 改变元素的特性
即通过放大、缩小、逆转等操作，改变某个元素的特性来实现创新；书里举了如下例子
可以放大某个元素的功能来实现创新。你环顾四周，就能发现许多产品都是通过这种方式来实现创新的，比如更高的运行速度，更大的显示屏幕，更快的上网带宽，更强的输出动力...... 放大的好处自不必多说，这类创新更重要的是考虑可实现性
同样可以通过缩小某个元素，让产品获得一种新的特性。比如，将硬盘的尺寸缩小，于是有了 U 盘；将博客的字数缩短， 于是有了微博；将视频的长度缩短，于是有了抖音......
还可以逆转某个元素的状态或者功能等来实现创新。比如，原来电吹风是将风吹向物体，现在反过来，将空气往机器里吸，于是有了吸尘器；原来是人走楼梯，现在反过来，人不动楼梯动，于是有了自动扶梯；原来电动机是电产生磁场，磁场移动物体，现在反过来，让移动产生磁场，磁场再产生电，于是有了发电机
最后就是验证可行性了，按照上面的想法创意也许会来得很快，但是先别急着去实践，得先反复确认它是否满足创新三要素，只有创新三要素的三条边完全闭合了才能动手实践，并在初期仅做小范围的测试，获得真实的积极反馈后，再开始大量生产。
小结
书中后半部分主要内容如下
1. 解开大脑的封印
- 负面词语和负面情绪是大脑的两道封印
- 解开封印需要提升解决问题能力，建立正确信念系统
- 学习知识不是目的，解决问题才是，需要里利用知识提升解决问题时的思考能力
- 知识获取前需要经过三个过滤器，善于利用工具对知识进行存储，并让知识链接起来
- 提升效率，从内因和外因入手
2. 思维能力的提升
- 问题是现状和预期的落差，需要精准描述
- 分析问题的 “透析三棱镜”: 校准目标 (SMART 原则)、重构方法 (治本)、消除变量 (象、数、理)
- 线性思维：重视因果性；三段论的演绎法，归纳法 (穆勒五法) 与类比法，要刻意练习
- 结构化思维：描述问题 / 方案要全面；金字塔结构 (自上而下、自下而上)、平面切割法
- 系统性思维：动态地看事情，厘清要素之间的相互作用；增长上限、舍本逐末是两种常见结构
3. 解决所有问题
- 选择大于努力，因此得更多时间在选择上，但是小事不要纠结
- 人是非理性的，要启动慢思考克服这个问题
- 盯着问题而不是选择，将选择题变为简答题，找到第三选择
- 把目标分为 easy、normal 和 hard：easy 注重 “执行 (”GTD 方法)，normal 注重 “执行 + 计划”，hard 注重 “执行 + 计划 + 协作”
- 构建自我演化能力，应对不确定的世界
- 满足创新三要素才去执行，否则只是创意
- 重组式创新要创造合适的创新环境，并通过五个层来收集创新元素
- 突变式传创新要拆解和修改，4 种修改方式
因为概念较多，所以这里也做了思维导图，连同书的前半部分如下图所示，原始的 xmind 文件也可以从 github 下载
