业务、组织与心态

最近半年经历了一些业务与组织上的变化，对于这部分也有了一些新的理解和体会，值得写一篇文章来梳理与总结。本文主要讲了对业务和组织的一些看法，包括如何看待 “矛盾” 的业务定位和观点、组织的进化过程、团队组建里的识人与用人等；以及在这个过程中，该如何调整自己的心态。文章比较发散，纯属个人碎碎念，祝开卷有益

业务

从接手的业务说起

• 业务就是你职业生涯的作品

近几个月接手了一个业务，一个有点特殊的业务，特殊的地方在于这是一个被搁置了几个月没人迭代的业务；同时也是一个充满了负面与悲观情绪的业务

这种悲观和负面情绪令我始料未及，无论是交接过程的粗糙、交接人员的态度或是之前合作团队之间的矛盾，都是我所未曾设想的：缺少有效信息的交接文档，一问三不知的回答、交互过程中展示出来的各种负面情绪，以及产研团队的历史矛盾，似乎都在暗示着这个业务过往推进时的不顺，以及未来推进的艰难；同时也能解释为何业务的迭代停滞了几个月

说点题外话，人走茶凉的道理虽然也懂，也经历过不少次交接，但像这种对自己所做过的项目的态度消极到有点厌恶以至于不愿提起，的确是我第一次看到；笔者一直觉得，一个人做过的项目就是他的作品，跟他写的文字、录的播客都是一样；项目是一个人职业生涯里的一部分，每一部分都是一段弥足珍贵的经历，都能在一定程度上反映你当时的能力、状态与心境，套用之前看到的一段话是这么描述的

作品即人。它不是人的一部分，而是人的一个阶段，是这个阶段的全部的那个人。你虚作品就虚，你燥作品就糙，你脆弱作品就生硬，你高傲作品就小气，你浅薄作品就邪恶。你懒，你就没作品。

笔者往往被周围的同事认为对工作过于负责，究其原因，可能是面临着交付到笔者身上的每一个业务时，笔者都是当做是自己职业生涯里的一个作品去构思和实践的，这个业务的定位与价值，服务于什么目标，如何能够最大发挥这个业务的价值等等，都是笔者所乐于去思考和实践的。

• 业务的价值在哪里

回到这个业务，在后续了解相关业务的历史背景后，发现其实这个业务也并没有想象中的那么差劲，本身业务的价值还是存在的，且定位也是不可或缺的一部分（保密相关，这里就不详细展开业务的具体形态和详细信息）；只是因为做功的方向不是非常对，或者说是产品的定位不是非常明确和科学，导致了最终的业务产出和现状不是非常理想

这里也想强调一点，业务能否成功以及业务价值需要分开来看；因为所谓的业务能成功往往需要依靠 “天时地利人和”，“天时地利” 听起来是比较虚的概念，简而言之，就是在当时的那个时机下，推动这个业务是否能刚好满足市场的诉求，适配公司的发展阶段，但 “天时地利” 往往是事后归因才能给出一个所谓正确的判断，更多的时候，我们都是一个随机漫步的傻瓜；相较于 “天时地利”，“人和” 是更具备主观能动性的部分，或者说是我们能影响的最大部分：你是否充分认识到业务的价值？是否对业务有足够的信心？是否能够清楚认识到自己的定位，以及如何与其他团队配合能否更好得完成业务目标等等

那该如何判断业务是否有价值呢？这是一个非常大的问题，且往往不同行业，不同的业务形态，判断的标准也不一样；一般判断的业务的价值，都是根据业务已有的规模和市场的认可度来判断，但是这适用于业务已经进行了充分的探索的场景；但更多的情况下，业务往往没有被充分探索。这个时候，笔者倾向于从所谓的第一性原理出发，可以尝试问自己几个问题：

• 业务的模式是什么？为谁提供了什么样的服务赚到了钱？需要完成什么样的目标才能赚到这笔钱？等等
  
• 业务在当前组织里的定位是什么？包括对外的宣传口径是什么？对应的上下游是哪些？是否有类似的业务，两者的关系如何？公司是否能够把这个业务去掉而不影响其发展？等等
  
• 当前的做法是否已经能够最大化这个业务应有的价值？包括业务目标是否合理？业务的动作是否已经到位？等等
  
• ....

“矛盾” 的观点与定位

当我们去去思考以上提出的种种问题，去向身边的人做出提问时，会收到很多 “矛盾” 的观点，也会从不同的说法之中产觉到看似矛盾的产品定位，这种现象，刨除掉少数一些胡说八道的 case，更多的情况下是大家观测的视角不一样，或者说利益不一致

举个例子，在商业化场景下，类似星图这种在内容社区中的 “商家 - 达人” 撮合平台，横跨在内容和商业化中间，一方面即承载着引导达人生产更好的素材、协助中小达人成长的角色，另一方面则是肩负着变现的角色（包括撮合的手续费以及撮合后的二次投广的费用）；这个时候，如果从内容社区的角色出发，会倾向于让这个产品的的定位更多是站在用户和达人角度，让达人生产的内容的用户价值最大化，而如果从商业化视角出发，会倾向于让产品定位更站在商家的角度，让生产的内容更好满足平台的商业价值

这两种定位，就是两种看似 “矛盾” 的观点，如果用更加技术的视角，可以理解为一个业务往往有多个目标，如果按最优化来建模时，max 的目标是其中一个，而其他目标只能是约束了；比如说上面的情况，第一种 max 的用户价值，商业价值是约束，而第二种则刚好相反。实际中无法说明孰对孰错，更核心的点是哪一种更适合当前的公司总体发展阶段

究其本质，还是我们面临的业务或世界过于复杂了，没法用一个简单的概括来描述所有的情况：人类很容易陷入一种 01 对立的二元思维，把世界分成相对的两端，这种二元的判断和分类似乎简化了世界的复杂性，给我们了一种表面的安全感和确定感，但不可避免的，它也一定程度上忽略了世界的复杂性和多面性，也导致了工作或生活中的不少矛盾

除了聊到的业务，社交平台上的人生智慧或者建议，有很多都是自相矛盾的，从传播学上讲，简短是为了表意更加精确，同时传播上更方便，但是在一个人了解到的知识面有限的时候，很容易导致人走向一个极端

那面对这些 “矛盾” 的观点，我们该怎么做？在今年上半年，自己对这一点有隐约的体会，也写下了下面的文字

后面听了孟岩的无人知晓的 《中》的这一期，则是有了更深的理解和感悟

孟岩的播客中提到的一个很关键点是：不要把这些建议当作圣经去朝圣，而是要意识到每条建议的适用性与局限性

Keven Kelly 也有类似的观点：很多类似的建议都很简短，一方面这会让表意更精确，另外一方面也更容易传播。但这些建议并不是词典，不是参考书，不是当你遇到事情时候来查阅的。相反，你可以换个方式去听一听，你可以去看一看，你可以去理解，你可以去感受这些建议，然后他们会自然而然地进入到你的潜意识里。当你在日常生活中遇到需要决策的场景时，你的潜意识就会给出答案

因此，无论是看书、人物传记、充满金句的小册子，还是听播客，我们都不应该把这些东西当作方法论，当作工具书，更不应该把它们当作验证自己行为正当性的依据。相反，我们能做的是通过这些文字和声音更多的了解这个世界，了解我们自己。我们能做的是允许自己超越二元对立的维度，让我们能从更宽广、更高层次的维度来理解万事万物

很多时候，当我们有强烈的倾向用一个金句或者建议来解释自己的行为时，也许我们就偏了；相反，我们要同时追求两件互相矛盾的事，因为当我们能够同时站在两个矛盾的观点上去看问题时，能够站到更高的维度去看待这个事情，理解这两句看似对立的话讲述的是世界的哪两个面相，理解他们有哪些各自的约束条件和应用场景，理解他们究竟在告诉我些什么。当我们真的理解了这些，我们的潜意识就可以帮助我在需要的时候去做出接近真实的决定

查理芒格说过，如果我不能比持有相反观点的人更好地理解他们的观点，我就不配拥有自己对该问题的看法；菲斯杰拉德也说过，具有一流智慧的人能够在心里同时容纳两个截然相反的观点，而且仍然能够正常思考和行动

回到业务里也一样，当我们听到跟自己相反的观点的时候，第一时间不是回击（虽然很多时候屁股决定脑袋），而是要想一下其他人说的这个观点的立场，只有我们能充分理解提出这个观点的人的立场和出发点时，才能做出更科学的业务判断，往往也能有更加愉快的合作体验

ego 还是尽量要小点，多了解一些其他的观点和现象，因为绝大多数情况下，我们只经历了这个世界的 0.00000001%，却希望用它去解释这个世界的 80%

那些 AB 无法度量的事情

过去的我比较信任 AB 实验，而 AB 实验也在很多互联网公司里的快速发展中也证明了其价值：消除了很多仅靠主观臆想导致的观点的局限性，在观点不一致情况下提供了决策的重要依据，也为技术迭代指明了道路和方向；最为典型的就是字节跳动这家公司

虽然 AB 实验也存在一些局限，如分组的 variance 问题、实验设置导致结果不可看（如组内抢量问题）、小流量与大流量效果不一致、AB 无法反映 AA 等问题，但相应的也有相关的技术手段来规避或缓解这些问题，如分组后实验前组内的指标是平的、通过预算分桶等手段保证实验结果的可观测性、大流量反转来观测效果、长期观测 AA 变化等

但是最近一段时间越发觉得，有很多事情是无法靠 AB 直接度量的，以产品满意度为例，虽然能拆解很多 AB 中间指标（如点击率、APP 内的停留时间、负反馈率等），然后通过技术的迭代提升这些中间指标，期待最终长时间 AA 观测到总体产品满意度的提升。如果类比为机器学习中的优化，也可以理解为是做了很多的局部优化，期待最终能在全局中往更优的地方前进了一步，但是我们知道，并不是所有的这种局部优化都能带来全局更优的；这么拆解需要保证中间指标与最终指标的是有较强的正相关性的

AB 更难以度量的地方，在于一些更抽象和上层的决策，比如说产品的定位与发展方向，面对产品可能的多种定位，只能选择其中的一个选项，这个时候当然可以用很多数据来辅助这个判断和决策，但最终决策的正确性更多考的是对业务的理解、历史经验积累下来的直觉；并且在选择后也没法证实这个选择的对错，就有点类似 uplift 中的 “what if” 问题

说到底，AB 实验只是一个工具，一个在很多情况下都是在方向明确后，迭代优化空间中的不断做出局部调优的一个工具，这个方法的确增强了产品和业务的迭代效率，但同时也要意识到这个方法的局限性，尽信书不如无书

组织

组织服务于业务

组织与业务是什么关系？笔者认为组织是为业务目标负责的，需要随着业务目标变化而变化

这也是我们能看到很多公司的组织架构日常频繁调整的原因，原因就是业务目标变了，需要相应的支撑的组织有相应变化

大公司效率低最根本的原因是什么？应该如何应对？，展示了业务从小变大过程中，组织相应的一个变化和改变，从中我们也能理解为什么何谓大公司病，从何而来

• 阶段 1：以老板为中心一个簇

当公司比较小时，业务刚起步时，往往所有事情都是老板一个人做。随着业务的扩张，老板会招一些 (工具) 人进来，此时的公司是一个以老板为中心的扁平化组织，每个人都可以直接和老板沟通，老板对大大小小事物亲自拍板，指哪打哪，彼此之间只存在分工，不存在合作，也就不存在沟通问题。

• 阶段 2：独立的部门

随着公司业务进一步发展，老板必然无法处理所有业务的琐事；此时老板的想法是招几个中层管理人员，小事让中层过滤一下，以后只要大事才找我；于是销售主管、人事行政主管、产品开发主管、财务主管统统招起来，就形成了各种部门

小事是不能惊动老板的，部门要自己解决，有些事情虽小但也要牵涉其他部门的，这样就形成了部门之间的合作，也昌产生了沟通的问题

• 阶段 3：中台的成立与拆分

公司业务进一步发展，每个部门都有了自己的相关基建和制度，这个时候就会面临一个问题：相似功能集中管理还是拆分到各个业务部门，或者说，是否要成立中台

如果平均分到每个独立的部门，也就像是成立单独的小王国一样，麻雀虽小五脏俱全，好处是一个部门独享资源，沟通成本低，干什么事情都方便，可以按照自己的需要随时调整资源的配置；但是带来的问题一是造成资源的重复建设产生浪费，二是导致各个部门标准越来越不统一

如果把这些共享职能拆分出来，统一管理也成立的单独的中台部门，好处虽然是节省了资源，集中管理也便于整个公司统一规范，但坏处是极大的增加了沟通成本。因为这是一个不隶属于所有部门的共享工具人，第一，它没办法分清楚所有部门业务的轻重缓急，因为往往中台部门对业务的理解有限，基本只能按照队列的方式处理到来的 request（虽然所有业务方都会说自己的需求优先级很高）。第二，工具人也有自己的立场和私心，也想要摸鱼，对于麻烦的事情能推就推，你不知道它到底是真做不到还是假做不到，往往它随便找一个冠冕堂皇的理由就可以拒绝你。

对于中台部门上面这种弊端，也不是真的没有办法，遇到真正遇到紧急或者重要的事情，可以调动上层资源给它施压，但一旦优先了你的项目，势必要把别人的项目延后，工具人也拿不定主意，这时候就要把相关部门都召集起来开会，各部门又有自己的立场和私心，看谁吵得过谁了。

业务进一步发展，业务部门持续增加，中台需要对接的业务部门也会逐步增加，容易出现业务部门被响应的需求不均匀情况，比如说某些业务压根插不上队的，这个时中台部门会扩招，然后分为若干个小组，每个小组专门对口特定的业务部门，这样每个业务部门的事务都是平行处理，就不用排队了。

但还是无法从根本上解决问题，因为部门的 boss 只有一个，所有的事情最后都要经过他批准，这些批准汇总到一起还是要排队，服务的部门越多，他一个人也签不过来，又只能拖长周期了。很多部门抱怨的是，HR 招个人怎么要这么久？而且完全不了解我的需求。那这个时候该怎么办？

• 阶段 4：双重领导架构

我国从中央到地方的各级政府就是双重架构。如市公安局同时归当地市政府和省公安厅管，市公安局的人事、财政由市政府管理，但业务上是服从省公安厅的管理。市公安局一把手的任命需要征得省公安厅的同意。这种架构的好处是，即保证地方机构运转的灵活性，又利于中央对地方统一指挥和协调，遇到全国性的紧急事务可以快速实现全国总动员。而西方联邦制国家，每个城市和每个州政府都是完全独立于中央，各自为政，只是把外交和军事委托给联邦政府，联邦政府无权对地方事务进行干涉，从疫情中也能看到这种架构的局限性，连戴口罩和打疫苗都无法顺利推行。

现在的很多公司也效仿了这种双重架构；如传统的 HR 是按照招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系、组织发展、企业文化等七大模块分组，每个小组负责专门的职能。而新兴的模式则是在总部 HR 部门之外，每个业务部门也有自己的 HR，这种 HR 叫 HRBP，人事关系隶属于业务部门，一切听从业务部门 boss 的安排，同时虚线向总部 HR 部门汇报。业务部门自己的 HRBP 是全能型的，从招聘到员工关系都能做，所以招人也不需要通过总部 HR，效率就大大提升。那总部 HR 还有什么存在的意义呢？总部 HR 保留了战略规划、政策制定和共享服务提供 （如招聘软件、薪酬管理系统、社保录入等等）的职能。

因此，只垂直管理就会影响地方的效率，只分级管理影响中央到地方的沟通效率，横竖都是影响效率。双重领导是一个折中的做法。

• 阶段 5：项目部 / 组架构

这种架构一般服务于公司的高优项目，公司需要指派一名项目经理负责这个项目；然后项目经理按需从各个职能部门点将，抽调人才组成一个多功能的项目组

而其中的关键点在于项目经理是否要承担对团队的管理职责；在项目部架构下，所有人的人事关系暂时隶属于项目部，项目经理是真正的老大， 掌握着团队成员的绩效评分。但在项目组架构下，每个人都还是原部门的人，归原部门老板管，这中模式下可能会带来问题；这里面都有一个关键点，即需要给项目经理放权，如果项目经理没有权利，最终可能只是充当背锅侠的角色，因为没法很好驱动下面的人去干活。

项目部因为是直接打绩效，所以有直接管辖权，这个问题还好；但对于项目组，需要有一些额外的处理，在许多成熟大公司里，特别是汽车行业和 IT 行业，项目经理是每周和大老板开会的，这一点很重要，因为经常碰面就意味着项目经理就有告状的权利了，大老板知道情况后就会拿职能部门的头是问，这样谁都怕得罪项目经理了。项目经理几乎就拥有一人之下万人之上的权力，就会很有效率了。

从政府的运作里也可以找到一些类似的机制，中央部委里，除了常设的机构外，还许多 “领导小组”，这种领导小组不是常设机构，只是针对某一项议题成立的项目团队，有跨部门协调的权力，比如中央农村工作领导小组、中央教育工作领导小组等；以之前的新冠疫情的工作为例，应对如此重大的危机，揪着卫健委一个部门去处理肯定是不行的，因为卫健委最多只能管得到医院、疾控中心等单位，像封锁、隔离、停市停课、核酸检测、打疫苗、统计确诊病例、分析传播链条等工作，涉及到公安、城管、工商、教育、基层社区、财政等部门，卫健委对他们没有管辖权，是指挥不动的，只有位高权重的人亲自挂帅才能统筹安排。如国务院有设置 “中央应对新型冠状病毒感染肺炎疫情工作领导小组”

上面提到的各个阶段，不是简单的替换关系，更多是相互叠加的关系；这种叠加，是为了解决前一个阶段里暴露出来的一个问题，但同时也会创造一个新的问题，所有的方法只能是暂时的解决每一阶段面临的主要矛盾。下一阶段又会遇到新的问题，大的组织和公司始终是船大难掉头，百年企业往往也意味着历史包袱太大，改革面临重重阻力，因此大公司也不可能无限制大下去，发展到一定程度又会被新的创业公司颠覆，新的创业公司变大之后也会重复以前大公司遇到的问题，又会被下一批新的创业公司干掉，这其实也是一件好事，对整个社会来说是激励兼容的，保证了社会的活力

团队的组建

团队组建的基本理念，跟之前写的 《聊聊管理》 里提到的观点差不多：像打造一个产品去打造一个团队

而在今年基本算从零开始搭建团队时，有了更加切身的体会，也在实际中遇到了很多问题：从明确业务定位与方向到拍定 hc，招聘的考核方式，如何在短暂的面试时间充分获取信息，以及新人来之后的 landing 过程等等

在这个过程中，判断当前业务在哪个阶段、业务方向怎么划分、需要什么样的组织架构去支撑这部分业务、每个业务需要放多少人、放什么样的人，等问题都是需要考虑的，前半部分跟具体的业务强相关，而后半部分涉及到 “识人与用人” 这个话题，也是今年有特别深体验的部分

识人与用人意味着你要通过短暂的面试或后续的合作阶段来判断候选人的性格、热情、技术栈等，把人放到合适的位置上，达到人力和业务的效率最大化；当然，这是正确的废话，实际中往往需要一些具体的方法；关于这个问题，知乎上有个不错的回答

对聪明人：收心放权，用利益吸引，用人品留住，用智慧防守。和聪明人，不要画饼，利弊关系一开始说清楚，各取所需互相支持。职场，无非是资深人士提供资源观点思路策略，新人提供时间精力情绪价值和事情落地。聪明，意味着利己，利己没错，不伤害他人利益能帮团队就好。要聪明人踏实下来，比让笨的人聪明起来还难

对笨点的：要事事耐心教导，他们很多观点和做事方法论是混沌的，要替他们解构梳理重建，需要时日。你不能急，你一急，他们一害怕就更慌乱，这样原本的水平都保不住。笨点的，大多忠心，但就像切菜用刀背，指望它锋利是不可能了，但用刀的重量也能拍蒜。很多事，聪明人看一眼五分钟就会了，但是教别人时，对方吭哧瘪肚地做了一天还做错了，如果不修炼心性，很多聪明人就会因此急躁，但是要学会为别人创造学会的环境，才是聪明人能获得领导力的转变。

对自作聪明的笨蛋：是杀敌八百自伤一千六的，如果不想和他们工作一辈子，那就一天都不要留。因为自作聪明意味着他们不甘平庸，但是智商上限低又让他们注定大多数小动作都很迷惑，既花哨多余又损人不利己。其实领导都是过来人，属下心里的小九九不会看不出来。很多时候看破不说破罢了。凡事得有个度，职场虽然不是江湖，但是懂点江湖道义，也不是坏事。

对于大智若愚的下属：我想说，找到聪明又仗义还有分寸感的下属，那种幸福感真是太棒了，分分钟想唱热血燃烧，然后变成复联一起扛刀去打天下。一定要珍惜，要以诚相待，要兼顾利益和情怀。

心态

今年印象比较深的一个作品是《男孩、鼹鼠、狐狸和马》，尤其是里面提到了几个观点，无论是 “我们只能看到外在，但一切都发生在内在”，还是 “一个人最大的自由，是选择怎样回应事情”, 又或者是 “有时候，只是头脑骗你，告诉你，你不好，一切都没有希望” 都是在告诉我们，很多时候，外部发生的事情是无法避免的，但是怎么看待以及回应这些事情，都是由我们来决定的，或者说在很多事情上，心态决定了你的动作

理性乐观派

从工业革命开始，人们害怕机器会替代劳动力，人们会失去大批工作；到人口大爆炸，人们担忧粮食不足，导致全球性饥荒；再到石油资源的预测，人们害怕不可再生能源的有限，导致环境破坏和经济崩塌；再到如今 AI 技术的出现，人们害怕自己从事的工种被替代... 我们的焦虑永远不会停止，仿佛这个世界下一秒就要马上毁灭掉

但事实是工业革命之后，更多操作机器的工种出现，弥补了劳工工作的空缺；人口大爆炸推动了农业自动化和贸易全球化，农业产量增高，大批进出口的农作物不仅填饱了新生人口的肚子，还促进了不同国家间的交流与经济；每当我们认为石油将要用完时，都会有新的油田被发现，各项技术的发展使得石油的利用率大大增加，研发新的清洁能源，混合动力的发展，共同支撑起了新能源消耗型产业

格雷格・伊斯特布鲁克称这种集体焦虑叫 “集体性地拒不相信生活会越变越好”。然而，每次我们担心的问题，都在不知不觉中被解决了。

原因是对于媒体而言，往往坏消息才是好新闻；对专家而言，唱衰仿佛更彰显理性；对大众而言，坏消息更容易让我们感同身受。人类更倾向于虚幻的想象，却往往忽略了实际的数据，

《理性乐观派》一书就是在通过具体的数据来打破这些虚幻的想象

1980~2000 年，的贫困人口消费量增加比世界整体快两倍。中国人比 50 年前富裕 10 倍，预期寿命长了 28 年。... 据联合国估计，过去 50 年里贫困人口减少得比此前 500 年里还要多。

但即便如此，处在当下的我们，还是会觉得当下的时代是如此的糟糕；财富的增长，生活的便利，乃至节省的时间，这都是发展在不知不觉中带给我们的好处，然而我们往往忽略了这些好处，用压力、快节奏、竞争等词替换掉便利的现代生活特征。

人类的大脑中有一个名为 “杏仁核” 的器官，主要帮助我们应对生活中的危机事件，所以对 “坏消息” 极其敏感，因此坏消息更容易让我们感同身受。在必要时，杏仁核可以救命。但是在日常生活中，我们也很容易被 “杏仁核” 挟持，让我们倾向于看负面消息，觉得生活中充满危机。

回到生活或工作中，理性乐观意味着要看数据、看事实，从数据和第一性原理出发，去判断一件事情的好坏，而不是原始的恐惧情绪

那当外部有很多负面的声音的时候，我们又应该如何应对呢？《钝感力》这本书有一句笔者比较喜欢的话

在人缺乏自信或犹豫不决的时候，无论怎样的左思右想都于事无补。因此在这种时候，就要摒弃杂念，更为大胆、充满自信地向前迈进才行。

犹豫不决，不仅根本无法前行一步，还有可能往后倒退。 对于你的犹豫不决，很多人当然会有他们各自的看法。而这时，我们要做的就是从中选出自己听起来最为顺耳，最能够使自己振作并快乐地努力下去的话语，从而坚定不移地向前迈进

当我们去接手一个业务或开拓一个新业务，往往会面临着非常多的外部负面信息；这些信息，有很多纯粹是情绪驱动的信息，也有很多道听途说忽略数据事实的信息，有些也许说得没错，但是也只是一个切面，没有抓住业务最核心的点；这个时候，最为重要也许就是坚定自己的决心，当然前提是要自己判断和认可业务是有价值的

此刻的咒语

《此时此刻》这一期播客里提到了一个有趣的现象：“咒语”，笔者认为是帮助我们达到理性乐观的很重要的途径和工具

咒语是什么？咒语是帮助我们看见情绪的” 中断器 “，因为人类的脑子里存在着无休止的、甚至是不靠谱的想法和情绪，而咒语就是中断这些无休止的想法的中断器

这种中断在感受和行为之间留出了足够的空间，这其实就对应着下面播客里的这一句咒语

• 刺激和回应之间存在一段距离，成长和幸福的关键就在那里

这句话的英文原版是下面这个

Between stimulus and response there is a space. In that space is our power to choose our response. In our response lies our growth and our freedom.

在人类漫长的进化过程中，我们会对外界的刺激做很多应激反应（Reactive）：战或逃（Fight or Flight），这些应激反应可以帮助人类躲避外在危险，更好的保护自己。从进化的角度看，这些应激反应是为了完成生存和繁衍的任务，但并不能让我们更幸福、更自由。

这句咒语的意思是：如果我们能够感知到外界的刺激（Stimulus），能够在本能的应激反应（Reactive）之前，给自己一段距离，选择合适的回应方式（Responsive），我们就能寻找到更多的幸福和自由。孟岩为这句话写的文章里，举了如下例子，笔者认为这里涵盖了很多的场景: 无论是延迟满足感，还是降低自己的 ego、实事求是，或是冥想，其实都是在实践这句话

当你在看书的时候，突然想拿起手机刷一下朋友圈，这是来自大脑的刺激。这时，你可以应激反应（Reactive），马上拿起手机刷一会儿。你也可以在觉知后给自己一段距离（Space），你知道短暂的愉悦后会很空虚，知道继续看书会有更大的愉悦感，于是你选择用继续看书来回应（Responseive）；

当别人在讨论中指出你的问题或是批评你做的不对，你感受到自己被冒犯、高大形象岌岌可危。这时，你可以应激反应（Reactive），明知自己错了但依然防卫性的讨论。你也可以在觉知后给自己一段距离（Space），你知道 "找到什么是正确的 “比捍卫" 自己是正确的 "，要重要的多，于是你选择接受对方的批评来回应（Responseive）；

当你脑海中不停萦绕最近发生的一件令人懊恼的事情，让你无法专心工作或生活。这时，你可以应激反应（Reactive），继续沉浸其中不可自拔。你也可以在觉知后给自己一段距离（Space），你知道过去的事情已经无法改变，但你能做到的是过好现在这个时刻，继而去影响旁边的人或事，从而引发更多积极的变化，于是你选择积极主动、专注当下来回应（Responseive）；

当你看到朋友圈里一片哀嚎，当你被告知中国要崩溃了，股市要跌到 2000 点。这时，你可以应激反应（Reactive），点一下清仓卖出的按钮。你也可以在觉知后给自己一段距离（Space），你知道金融市场总会有春夏秋冬，你知道自己投资的初心是中国经济的增长，而这并没有改变，于是你选择继续持有、甚至加大买入来回应（Responseive）；

• 所有东西在眼前的时候都感觉更大

这是另一句笔者深有体会的咒语，类比机器学习，流式更新的 online model 会更加容易受到最近的样本的影响，而人同样是一个 online model，会更容易被眼前的事情影响，因为人是环境的产物

当我们大拇指在眼前 1cm 的位置，会显得非常大，但如果我们把大拇指从眼前放回一臂的距离，总体感觉就会不一样。我们遇到的很多困难或问题，就是这个大拇指，无论是随着时间的流逝还是问题的逐步解决，我们的大拇指会慢慢从眼前放回到到一臂的距离

因此，未来会释然是真实的，但当下的那种痛苦也是真实的，通过这个咒语，会让我们在当下能够更加从容面对这些问题

回到生活或工作上，面对每天的 “大拇指”，不妨想象把这些大拇指拿到一臂之外，也许就不会让我们当下如此焦虑或恐惧了

• 没有什么能把我们的人生分成两段

《我们这一代人的困惑》里是这么说的

我们的一生好像都是在实现目标中挣扎着度过的。上初中的时候，老师告诉你，中考的淘汰率是最高的，只要闯过去，上了高中一切就好了。但上了高中的时候发现不是那么回事嘛，高中老师又说了啊，考上大学就进了天堂。于是你考上了大学，依然空虚迷茫各种草样年华，父母老师又告诉你，找到工作就好了。工作之后发现烦恼和忧虑依然都在，女朋友给你看马云的故事，告诉你等你事业有成就好了……

你发现了吗，其实人这一辈子的每一个阶段都有新的痛苦和顾虑，周而复始，生生不息。绝对不会因为你考上大学，事业有成，迎娶了女神就从此 happily ever after。但每一个阶段也有每一个阶段的快乐，无法替代。生活不是安徒生童话也不是好莱坞电影，从出生的那一刻起直到生命的尽头，都不存在什么节点，过去了之后一切幸福美满无忧无虑。

每一段岁月都有它存在的价值，没有高低贵贱之分，都不应该被辜负。而我能想到的人这一生能做的最愚蠢的事情，就是把全部人生的希望都孤注一掷到未来的某个节点上，而忽略了生活本身应有的乐趣。哪怕你以后真正实现了那个执念中的目标，才会发现它远远没你想的那么美好。

年轻的时候和哥们在操场上打篮球喝可乐的快乐，是以后高尔夫球会所里品红酒替代不了的。尤其男生，千万不要总想着等将来有钱了如何如何，且不说你以后很可能不会太有钱，而且相信我，就是有钱了也真的不能怎么样。生命就在每天的生活里，一切执念都是虚妄。和身边的人愉快相处，认真安排好每一天的活动，用心去感受每一天的心境，就是生活的意义本身。这其实是我今天最想分享给你们的事情。

因此，不存在 “有了... 就会...”，我们也不要 “等到... 就...”，而是要学会 “一边... 一边...”；幸福不是发生在过去的某个瞬间，也不是未来的某个阶段，而是此时此刻的感受和体验

工作上也是如此，不存在做了某个业务，从此就顺风顺水了；不存在解决了某个问题，业务就能好起来了。难做从来就是常态，问题会无休止地涌向；我们要做的不是想着等我解决这个问题，业务就好起来了，就能一劳永逸了，而是想着我要一边处理问题过程中，一边完成自我的成长与业务的增长（当然，前提是业务真的有价值，你真的能从中成长）

• 平静是意识到世界并非我们想象的那样

世界其实跟我们想象的很不一样，无论是前面的《理性乐观派》还是《事实》，这两本书都在用真实的数字告诉我们，个人的想象与事实之间的 gap 有多大

我们都是在一个很小的局部，在盲人观象；通过自己的经验和感受，对一个非常复杂的世界作出预测；还是前面那句话：我们只经历了这个世界的 0.00000001%，却希望用它去解释这个世界的 80%；降低自己的 ego，不忘初心

• 欢迎来到荷兰

面对当前的困难，人很容易有这样的错觉：如果我不是现在这样...，就能... 了；这种简答的因果线性思维，跟前面谈到的 “没有什么能把我们的人生分成两段” 一样，是极其浮于表面与不合理的。

生活充满了随机性，我们很多时候的困难与痛苦来自这些随机性，但生活的美妙也是来自这些随机性

面对随机性，无论是 做一个清醒的傻瓜 , 还是从焦虑谈起，聊聊生活的可能性与随机性，都在尝试告诉我们随机性是无法避免的，与其焦虑或恐惧，还不如直面这些不确定性，过好当下的日子，对自己说一句：欢迎来到荷兰

小结

不知不觉就过去了几个月，这几个月里也经历了不少变动，接手了一个有争议的业务，在充满争议和 “矛盾” 的定位反复讨论与拉扯，虽然有点耗心力，但对业务也有了进一步的认知，也能逐步理解那些看似矛盾的定位，实际上更多是对业务发展阶段的判断不同；在负责了团队组建的工作后，也更能理解了组织为业务发展这一理念，一个组织从小到大的发展过程中遇到的种种问题，以及为了缓解当前问题提出的解决方案，如何催生出了下一个问题

问题是无休止了，我们能调控的更多是自己的心态与做事情的态度，因为 “我们都能看到外部，但是一切发生在内部”，而 “一个人最大的自由，是选择怎样回应事情”；心态会极大地影响我们的动作，难从来都是常态，做个理性乐观派，尝试把那些在眼前看着非常大的 “大拇指” 从眼前移开一臂的距离，我们会发现这些难点只是在眼前被放大了，世界并非我们想象的那样，即使我们原定在意大利的航班落在了荷兰，也一样能够感受荷兰此刻的迷人之处～