关键跃升：心态
最近在看《关键跃升》，里面的不少观点还是颇有启发的，用作者的话来说，这是 “一本适合中国管理者的管理读本”；但无论是管理者还是被管理者，笔者觉得都有必要去了解一下管理的相关内容，才能更好地扮演自己在职场中的角色
书名的跃升，粗糙来说就是通过 “自己完成任务” 跃升到 “通过别人完成任务”；书里把这部分拆成了两部分：心法和剑法，翻译一下就是心态和行动上需要做出的改变；心法包括了 “责任、沟通、关系，自我” 四大块，剑法则是强调管理者需要扮演好四种角色 “鼓手、教练、政委、指挥”；整本书的内容脉络较为清晰，比较通俗易懂，值得一读；本文主要是心法部分～
书里一开始就提出了一个灵魂拷问：为什么 “不干活” 比 “干活” 的拿钱多？在数量上，这些 “不干活” 的管理者和干活的人相比，大约是 1:5 的关系。也就是说，大概每 5 个 “干活的人”，就有 1 个 “不干活的人” 管着
这个自然是调侃的说法，“不干活” 的管理者专注的事情是 “自然效率” 的作战上，所谓 “自然效率”，就是在在 “自发分工，随机协作” 机制下的工作效率，往往是不高效的
而管理者的工作，即使是用管理效率打败自然效率，管理者的价值，就体现为在有你和没你两种情况下团队所创造的价值的差额，即如下的公式
你的价值 = 团队价值 ×（管理效率 - 自然效率）
所以，书里的观点是，管理者最重要的工作不是直接撸起袖子去干活，而是要把管理效率提升上去；不过笔者觉得这里要考虑到管理者的团队规模，对于规模不大的团队，通过流程机制去提升效率有限，而管理者本身能够亲自下场把手弄脏也是有必要的
那怎么提高管理效率？靠的就是上面提到的 “心法 + 剑法” 部分，这里主要讲心法部分，也就是心态上的需要做出的一些转变；因为在成为管理者后，首先需要改变的就是心态
心态跃升包括了四部分：责任、沟通、关系和自我，而这四部分，是从 “自己做事” 到 “通过别人做事” 需要的四个心理上的跃升；这里还是用书里的一张图来讲述
责任
责任跃升，简单来说就是要从对任务负责过渡到对目标负责
书里列举了四种类型的责任感：时间、任务、目标、使命；如下图所示
对时间负责的人，遇到挫败时会说 “我一直都在忙，又没闲着”；对任务负责的人，遇到挫败时会说 “该做的我都做了，问心无愧”；对目标负责的人，遇到挫败时会说 “一定有办法能走出去，继续寻找”；对目标负责，管理者需要为不如意的结果与员工犯的错无限兜底，俗称 “能扛事”
对目标负责，涉及到的很重要的一环是要把目标拆解成任务，这个需要对业务足够了解，并借用一定的方法和技巧，书里就给了这么一个例子，虽然不是非常严谨，但是也给了我们一个新思路：“先拆解，再拆分；拆解是做乘除法，拆分是做加减法”
今年要完成 5000 万元的服装销售额。管理者立马跟我聊：“我的团队里有 5 个小伙伴，每人完成 1000 万元行不行？” 我说：“这是不行的，这是做加减法，是拆分，不是拆解。”
拆解是做乘除法。基于对业务的深度理解，可这样拆解销售目标。销售目标 = 店铺粉丝数 × 转化率 × 客单价，然后可以针对目标拆解出来的每一项再做专项提升
拆分是做加减法。以粉丝数的拆分为例，将达成 17.5 万粉丝的目标拆分为季度目标：第一、第二季度的任务要更重些，这样上半年的业绩数据才不至于难看。然后怎么做？第一，通过优质短视频加粉；第二，通过裂变加粉，以打折等优惠活动推动用户分享店铺给朋友，朋友加粉后再分享给各自的朋友；第三，通过平台做推广活动，用便宜商品引导加粉。这三个任务分别由不同的员工负责。
管理者把目标拆解为任务之后，每个员工就可以专心去忙自己的任务。如果之后还是没达成目标呢？这时候管理者要记住一句话，“降妖除魔你去，背黑锅我来”。管理者要扛住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果
沟通
沟通跃升，简单来说就是从用自己的手到用别人的脑
在这个过程中由于涉及到了多层漏斗，往往会出现低效的问题；因为过去你自己能完成的任务，现在要通过员工来完成，沟通机制发生了变化，你正在从 “无损沟通” 走向 “有损沟通”，原因如下图所示
沟通是一个很大的话题，在后面会有专门一章来讲这部分，这里主要提出了让沟通尽量无损的方式是，对员工不做直接的否定，书里针对这点给了 4 种话术，如下图所示
（1）不要说 “这不行”，而要说 “如果…… 就……”
从不直接否定别人，而是以建设性的方式跟人沟通，员工缺块砖，你就应该给员工加块砖，员工缺根木头，你就应该给员工加根木头。用好“如果…… 就……”，“如果” 的后面就是你加上去的建议
（2）不要说 “but”（但是），而要说 “yes…and…”（是的…… 同时……）
这个跟 “如果…… 就……” 有点像，不直接否定，因为一说 “但是”，你就和对方站在了对立面。而只有你和对方站在同一边的时候，才更加有助于达成共识
（3）“你是不是这么觉得的？”
当对方一通说，可能你没有很好抓住对方重点时，可以尝试说 “我帮你总结一下，你是不是这样觉得的？”，然后说出第一点、第二点、第三点……；这个过程会考验你的理解和总结能力；同时这样做还有一个好处，就是当你帮对方总结，对方也会把你整理过的内容当做他的观点
（4）“我知道你是出于善意”
这种话主要是应用在这种场景下：你在与下属沟通时，有时他是抵触的，有时他就是想让你难堪，有时他只是要证明自己能力强，跟你观点不一样。这个时候不要跟下属直接吵起来或当面对质，因为没有人会认为自己是那个 “坏人”，就算他做了坏事，他也一定为自己找好了理由。哪怕你戳穿了他，他也一定会本能地从认知协调出发，维护自己的动机，于是他就会记仇
这个时候我们可以这么沟通：我注意到你最近做了件什么事（描述行为），我知道你是出于善意（肯定动机），我看出来了，你还瞒着我，我非常感激。虽然这份善意没有真的起到作用，甚至对我有一些不好的影响，但我还是很感激（表达善意）。如果你能这样做，就更好了（给出建议）
这几种谈话方式，都对管理者的胸怀、格局以及情绪控制等能力都有一定要求，因为善意待人并不是每个管理者都能做到的，尤其是在面对业务压力、来自上一级的压力的情况下；但是如果能做到了，必然是个有魅力的老板
权力分为三种，即法定权力、专业权力和魅力权力。想让自己的脑指挥别人的手，要充分理解并运用权力的作用机制。如果你只有法定权力，现在年轻的员工根本就不听你的，因为 “90 后”“95 后” 年轻人的成长环境更多元，家境相对优越，个体意识很强，对权威不盲从。所以团队管理者应将其他两种权力发挥到极致，也就是说，要想指挥优秀年轻人的手，你有两条路：一是让他们佩服你，二是让他们喜欢你；而良好的沟通，在其中是一个很重要的途径
关系
关系跃升，简单来说就是从左右的伙伴到上下的战友
在心理上，管理者需要意识到，员工的关系既不是家人关系，也不是朋友关系，而是战斗友谊
因为公司或团队是一个战斗单元。是战斗，就有战斗目标。大家是为了达成目标而集结的，一旦目标达成，可能就会解散。这个战斗单元会长期存在，但是战斗单元中的人会时常更换，有人会加入，有人会离开。在战斗中，大家会结下深厚的情谊，但这种情谊依然是战斗情谊。我们在这里际会，但我们不是家人关系，也不是对人不对事的朋友关系
在行动上，管理者要和员工保持亲而不密的关系
什么叫 “亲而不密”？管理者对员工一定要认真地关心，比如关心他们的身心健康，关心他们的持续成长，但是不要保持那么亲密的关系，因为越亲密的关系，越容易导致对人不对事。作为管理者，你要让员工明白，他能如鱼得水，一定是因为承担了更大的责任，而不是跟你有更近的关系
那该如何做到 “亲而不密”？书里给了两点建议 1）不要拿员工的一针一线 2）日常交际不要关系过于亲密
第一点是因为书里提到的一个现象：有的员工送多了东西，觉得自己跟管理者更亲近，甚至会恃宠而骄，仗势欺人，制造团队分裂。但是实际中，会有员工真的因为感激老板这一段时间的帮助和教导，而愿意请老板吃饭或者送一些东西的，即使两者不再
另外书里的学员案例，还给出了一些比较实用的案例，值得参考
- 从你被提拔到管理岗位到大家认可你的管理，是存在时间差的。在这个时间窗口，不要一上来就啃硬骨头，跟 “反对派” 死磕，死磕往往是磕不动的，因为你缺乏根基。你应该先好好工作、展现实力，争取得到上级领导的肯定和下属中中间派的拥护
- 我有一次开会时与一个资深组员争执得面红耳赤，谁都说服不了对方。那时我忽然意识到，其实我们的方案都有合理的地方，但是碍于面子谁都不愿意退让。于是，后来我在需要做重要决策的会议前，都会先私下跟组员沟通，了解每个人的想法和诉求，再做一些协调工作，确保跟每个组员都能基本达成一致后，再开会把事情敲定下来。这样一来，激烈的争执就不会发生了（体面）
- 上司不讲情面，按照要求该批评就批评，该严厉就严厉，坚定地对团队目标负责，看似心硬、心狠，其实这才是真正为所有人好
自我
自我跃升，简单来说就是从小我的满足到大我的成就
职场上一直有这一种说法：不要轻易在老板面前提出反对的观点，老板不会表现出自己是同意的，因为他没有办法在下属面前承认自己是错的。书里把这个现象叫 “瞬间顽固症”：即证明他是对的，比证明这件事本身是对还是错更重要；而原因则是个人的心中的自我 (ego) 边界太小，能量太强
那什么是自我？猎豹移动（原金山网络）CEO 傅盛对 “自我” 的看法是这样的：“自我” 是非常感情化的东西，它会在人的内心建立起一种心理防御机制。因为你不喜欢犯错误的感觉，你的本能就总想强行辩驳，别人一批评，你就怒了；因为你害怕面对复杂的东西，你就本能地希望把问题简单化。你的出发点不是为了面对现实，而是充满了 “我我我”—— 这就是自我的障碍
这个防御的围墙，就是自我边界，或者更通俗来讲就是常说的 “格局”；自我边界会把 “我” 以及 “我关心的” 和他人隔离开，你的同事做得比你好，你会有点嫉妒，因为同事在你的自我边界之外；但是你的孩子做得比你好，你会嫉妒吗？不会的。你甚至会因为孩子做得比自己好而更加高兴，因为孩子进入了你的自我边界内
一个人的成长，就是从没有自我边界到形成自我边界，再到延展自我边界的过程
当你是员工的时候，有较小的自我是可以的。但是从员工晋升到管理者后，这就有问题了，你会不断面临关于自我的挑战，可能会产生三种重要的害怕：（1）怕自己被证明是错的（2）怕下属的能力超过自己（3）怕下属的影响力超过自己；这会几大影响自己和员工的关系
那管理者怎么扩大自我的边界？书里给的建议是：关注全局效率，把关注点放到更大的格局上，找两个榜样，父母和君王。管理者要向他们学习，从追求 “小我” 的满足，变成追求 “大我”—— 团队和企业的成就，这样才能拥有更广阔的一片天
一个人的格局、胸怀、气度，指的就是这个人的自我包含了多少东西。管理者要靠团队的成功来获得成功，这就至少要走出第一步，把自我的边界往外扩一层，把下属全都划进来。放大自我并不意味着牺牲自己，下属的成功就是你的成功，他们的快乐就是你的快乐