在此前的文章 《关键跃升：心态》中，介绍了书的上半部分，即心态上的需要做出的一些改变，本文主要讲的是剑法法部分，即管理者需要扮演好四种角色 “鼓手、教练、政委、指挥”，这部分也涉及到比较多的方法论，值得一读～

怎么提升管理效率，书里给出了这个公式 “管理效率 = 动力 × 能力 × 沟通 × 协作”；管理者和团队的关系，就像赛车手和赛车的关系，管理者需要理解这辆车的构成，才能让这辆车跑起来；书里也把上面提到的四部分类比成了汽车的组成部分，如下图所示（ps，书里给出了很多直观易懂的图，而这也是高效沟通的方式之一，以图代写，后面也会提及）

• 动力：员工愿不愿意干，除了员工自身的责任感，管理者要激励手段，扮演好 “鼓手” 的角色
• 能力：员工能不能干，激励不能获得能力，除了通过招聘筛选，管理者还需要投入精力培养员工，扮演好 “教练” 的角色
• 沟通：让整个团队更有凝聚力，需要建立管理者与员工的沟通机制，管理者需要扮演好 “政委” 的角色
• 协作：如何调配整个团队，让每个人能够各司其职，管理者需要扮演好 “指挥” 的角色

动力和能力是针对个体的，沟通和协作是针对整体的；四个要素彼此相乘，才能得到预期的效率。上面的公式之所以用乘法，是因为其中任何一个要素为 0，都会导致团队满盘皆输；而合格的管理者需要拆解好这四个部分来提高团队效率

鼓手：动力

作为管理者，你要通过别人，而不是通过自己完成工作了；以前你可能不需要理解 “人” 是怎么回事，但现在你必须理解了。因此学管理第一件要做的事情就是趴在地上学人性，而不是浮到空中指挥交通

理解 “人” 的第一步，就是把人的 “动力系统” 拆开，仔细看清楚里边的结构。然后针对不同的员工，用不同的方法去激发他们的动力，这样团队才能由一个火车头带动变成动车组联动

人心动力系统，包括四台发动机，即防御动力、获得动力、结伴动力和学习动力，方向、强度和持久性，就是人心发动机的性能特征。情绪是动力的燃料，6 种燃料类型分别是愤怒与恐惧、寻赏与意义，责任、爱好，如下图所示

防御动力

如何启动防御动力发动机？依赖的是愤怒和恐惧两种情绪燃料

愤怒和恐惧的动力强劲但不持久，管理者可以不常用，但一定要会用。恐惧会让人努力，如绩效考核、末位淘汰是最常见的借助恐惧情绪；设立各种排行榜是借助了愤怒情绪（好胜心）

书里给的办法是：一只鸡、一条鱼、一个炉子和一个假想敌，见下图

• 一只鸡：杀鸡儆猴

遇到业绩不好的，一定要处理，要么进行降薪降职，要么调岗、淘汰。让 “南郭先生” 不能混日子，是对业绩好的人的尊重。对 “南郭先生” 的宽容，就是对努力干活人的残忍

• 一条鱼：鲶鱼效应

要有优秀后备员工，这能给懈怠的老员工带来危机感

• 一个炉子：热炉法则

善用恐惧让员工远离不好的事情。如果员工违背企业文化，管理者应该批评他；如果员工违反规章制度，管理者必须惩罚他，这是用人的底线

热炉法则的四个原则：警告性（提前亮红灯，告知红线）、一致性（每次触碰都一定会收到到惩罚）、即时性（在触碰后立即启动惩罚，不拖延）、公平性（一视同仁）

• 一个假想敌

内部矛盾向外部转移，eg“我们的产品虽然在市场上相对领先，但又有一家创业公司发展起来了，又有一个新产品的势头起来了，这些对手对我们构成了巨大的威胁，我们必须打败他们”

获得动力

寻赏与意义是获得发动机的燃料。寻赏就是找到大家最需要什么，比如常见的是升职加薪；意义则是给事情赋予更大的意义感，比如我们做的事情是在改变一部分人的生活

其中，寻赏是极为重要的燃料，因为对于绝大部分人来讲，工作就是为了养家糊口，升职加薪是很多人动作的最大动力。任正非说：​“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。​”

赏罚需要分明，书里给出了三条原则

（1）要按照大家认可的规则，而不是按照自己的价值观来行使奖赏权力
（2）奖赏规则一定要在大家努力之前就制定好，不要等结果出来后再定
（3）奖赏一定要跟个体的努力所做出的贡献相关，而不是跟群体的结果相关

对应着的反例，就是即兴分配、有结果再讨论分配以及无差别分配，如下图所示

关于第（3）点，主要是想强调不能吃大锅饭，这意味着要为每个人明确其具体职责，不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。比如说不能让技术人员去扛销售目标。为什么？因为技术人员的努力不能直接改变销售的结果。虽然技术人员的努力可以提高产品质量，并且产品质量提高了，肯定会影响销售结果，但是，这种影响是间接的。你可以为技术人员设定与产品质量相关的考核指标，让他直接对产品质量负责。但千万不要绕弯子，让他对销售结果负责

每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。所以，钱只能分给那些通过自己努力能够改变结果的人。这也叫 “责任承包制”​，管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只对产品的质量而不是销量有责任

获得动力的另一种燃料，是意义，这是一个听起来很虚的概念；因为对于大部分人来说，生存焦虑就够足够烦了，工作只是谋生的一种手段，没有太多意义；但是对于已经摆脱了生存焦虑的人，或者薪酬差不多情况下，选择更有意义的工作，也是一个合理的选择

书里对意义的定义也比较宏大：意义，就是比自身更重要的事情。意义是利他的，超越了基因所控制的生存、繁衍等人生目的，我们可以从中获得真正的自由。意义，是脱离了基本需求的、真正高级的人想要创造的人生价值

当然，如果意义连你自己都不信，你却要员工信，这就不叫意义了，而叫画饼，甚至是欺骗

结伴动力

结伴动力的燃料是责任感

书里把这里的责任感分为三大类：自我、团队和客户，如下图所示

如何建立员工的责任感？除了员工自身本来的责任感，也有一些方法来实现这一点，有一个这样的例子

一个下属把方案做砸了，你非常恼火。这时候你该怎么办？

是对他说 “这次做得不够好，说明你还有很大的提升空间”​，还是说 “你这个猪脑子，这种错你也能犯”​？建议都不要说。前者是压抑着怒火的鼓励，后者是情绪失控的批评，二者都不能解决问题，都不太好

也许你可以对他说：最近你遇到什么事了吗？你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人，但是在这件事上没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？

建议的说法先给了对方一个认知 “你是一个负责的人”，然后说对方的行为跟这个不符，然后做出改变；那为什么这样说有效

有个概念叫 “认知协调”：它是人的一种心理机制，让你的行为和你的认知始终保持一致。如果二者不一致，你就会难受。这种难受会促使你调整行为或者调整认知，最终实现协调；而如果直接骂对方” 做事不负责 “，有可能会让对方心里也认同” 自己不负责 “的这个概念，然后在行为上也表现出跟这个说法不一致的情况

上面这个案例其实就是增加员工自我责任感的一种重要方法。尊重对方的高自尊，而不是 PUA， 才是批评的基础

具体的实施过程跟上面的案例差不多，你首先肯定他是对自己有高要求的人，这样他也会告诉自己：对啊，这不是我这样的人该做的事啊，到底出了什么问题？这样你们就可以平心静气地讨论问题，他才会改进，因为你很好地激发了他对自己名声的责任感。而在交代完任务之后，管理者可以表达自己对员工的期待：​“我认为你完全具备这个能力，好好做，别让我失望。​” 某种程度上这是一种他人预言的实现

团队责任感，作者常跟员工说的一句话是：你的一言一行都代表着整个团队，而不仅仅是你自己；书里提到了一个 “月度感谢卡” 活动，用来增强团队责任感，简单来说就是每个月组织一个员工之间的感谢活动，核心的点有四个

1）感谢的事件要具体
2）感谢的事件不能是对方的本职工作；你感谢的内容，应该是对方在本职工作以外给你的帮助
3）不能感谢上级，上级为你做的，都是他应该做的
4）当面表达，如月度下午茶会

对于客户责任感，需要员工不仅仅关注数据和指标，而是要关注到使用这些产品的背后有血肉、有情感、有生活的人，才能激发员工对客户的的责任感；可以用客户的真实案例和反馈来建立员工的责任感。比如说让一些技术、产品等员工做客户回访

学习动力

学习动力的燃料是爱好

几乎没有一个人的爱好是上班本身这件事，但是上班这个过程能给我们带来的一些附加物，这些附加物能够让我们在上班这件事上获得一些持续的动力

寻赏是群体的基本诉求，但爱好是个性化的诉求，爱好有三个源头：兴趣、成就感、成长；如下图所示

1）兴趣：基本性格有关，比如说更喜欢做业务还是横向技术迭代
2）成就感：利用了人的反馈机制
3）成长：利用了人的上进心

具体的做法，上面图里也列出来了，在兴趣这一点上，多观察员工的兴趣点在什么地方，并经常跟员工聊一聊他喜欢做的事；在上成就感，尝试 “游戏化管理”，积分、勋章（比如说公司常见的各种奖励和头衔等，如优秀导师、xx 奖项等）；成长则是尽量让一个人处于 “学习区”

什么是 “学习区”？当一个人做的是自己非常擅长的事情时，他处于 “舒适区”​，这时他是没有成就感的。当他做的是自己完全不擅长的事情时，他处于 “恐惧区”​，心理上的严重不适可能会让他崩溃。当他做的事在他擅长和不擅长之间时，他处在舒适区和恐惧区之间，也就是处在学习区，他会有一种攻克难关之后的成长的快乐，如下图所示

但坦白说，真的有人喜欢工作么？答案基本是否定了，但是在其位谋其职，需要把本质工作做好，同时如果能在这个过程中找到那么一点热情，会让自己、团队和公司都受益

教练：能力

靠谱的员工是团队或者说公司最宝贵的财富，因此，管理者需要掌握的很重要能力，就是 “选、育、用、留、汰”，书里的这部分，不怎么包含 “选” 即面试选人这部分，但是其他几个部分都有涉及

从 IC 到 manager，最容易犯的一个错误是认为员工不如自己；但是仔细想想，如果员工比你强，升职轮得到你么？他会服你么？答案显然是不（当然这里也有时机问题，比如很早进入了一家快速发展 的公司，但是要相信随着时间，一切都会均值回归）

假如你有两个选择，一是你没升职，比你差的同事升职了，你有一个不行的上司，你痛不欲生；二是你作为最强的员工被提升为管理者，但有一届不行的员工，你苦不堪言。请问你选哪一个？

面对眼前的各种 “P0” 的任务，管理者把自己降级使用去干活当然可以，但是长期来看这样效率是很低，所以要开始担任起教练的角色，开始培养员工（不过同时也要保证自己有时刻能下场干活的能力）

管理者应该把 40% 的精力花在提升今天的业绩上，40% 的精力花在提升团队能力上，另外 20% 的精力花在提升自己的能力上；提升团队能力就等于提升明天的业绩

而作为教练需要做好三件事：训练、调岗和替换；训练是为了提高效率，调岗是为人找到更合适的岗位，替换是为岗位找到更合适的人

除了鼓手，管理者很重要的身份是教练，如果一个运动员跟着教练学不到东西，那这教练还能叫教练吗？仔细想想很多人离职的原因，不就是因为 “一将无能” 么

训练：育

做中学

一个人能获得的成长，70% 是在工作中完成的，20% 是在与他人的互相学习中完成的，只有 10% 从课程等正式学习中得来。因为在工作完成后，不可避免会思考、探索和改进工作的方法，这样员工通过工作本身就能够积累知识，即知识积累有时候不是 “学习” 的结果，而是 “工作” 的副产品，这种方式也叫 “做中学（learning by doing）”，是一种类似 “费曼学习法” 的学习方法

教练真正的重点并不是教，而是让员工去练；犯错、解决、改进、成长，这就是管理者对员工的培养过程

管理者不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。这就需要管理者具备一种修养，他要允许员工犯错，管理者要把员工犯错当成是培养的成本，然后跟员工一起来解决问题

管理者需要创造员工对工作不断思考的场景，可借助的工具：周记、分享和复盘

• 周记：不仅仅是用来检查进度，还需要做一些更深入的思考；一种模板：我做对了什么，做错了什么（关注点在事，记录结果）​，收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训（关注点在人，提升能力)
  
• 分享：如果管理者发现员工的周记中有特别好的内容，可以建议他给大家分享，讲讲做好这件事的原因是什么。因为这相比周记更加正式了，他就会想自己怎么讲比较好，然后进一步地思考，把自己的经历提炼成经验，再分享给大家
  
• 复盘：1）对事不对人 2）分析怎么能提高做事的效率，跟周记一样；不要让 10 年工作经验，只是 1 年复制 10 次，下面给了一个复盘模板

还有一个 “年度复盘” 清单，也能为写年度总结和规划文档提供一个思路

传授

书里列举了传授的 5 种等级

• 白水级是最差劲，但也是最常见的，即只会情绪化地训人，俗称对人不对事
  
• 啤酒级：传授经历，告诉员工自己或他人的经历，只是一个故事，如果员工不能悟出更多东西，实用性会有限
  
• 黄酒级：传授经验，分析成功原因（也许不全，但是属于充分发挥主观能动性里可以做的）；如这件事能成功是因为他做对了哪几件事，为了做对这几件事，需要拥有哪几种能力或者资源
• 红酒级：传授方法论，如一些工具、表格和流程
• 白酒级：总结方法论成立的条件和边界，抽象出理论

对于白酒级中的抽象出理论，书里也提供了一套方法论：经历经验化、经验方法化、方法理论化

• 经历经验化：跟前面的黄酒级一样，要说清楚某件事能成是做对了哪几件事，需要哪些能力和资源
• 经验方法化：建立流程，比如医生在查房的时候会拿着一个本子，本子上有第一、第二、第三等事项。这叫检查清单 (check list)，这说明医生已经把查房这件事变成流程步骤，形成一个方法论了
• 方法理论化：找到方法适用的条件和边界； 世界上所有的方法论都是有毒的。为什么？同一个方法论在这种情况下特别有效，就一定会在某些情况下完全失效，因为条件和边界变了

培训

新任管理者往往都希望充分利用员工的时间，尽快创造价值，但是我们要思考一个问题：我们是想用员工的时间赚钱，还是想让员工的时间更值钱？这中间需要一个平衡。让员工的时间更值钱的一个好办法就是培训

这里培训的定义，指的是从团队外部获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度，从而突破团队的能力天花板

培训有 3 件重要的事：1）认识培训的价值 2）善用资源 3）自律 + 他律

1）认识培训的价值

培训内容可以分为三类：知识、技能和态度

知识培训是指讲解 “概率论”​“4P 理论” 等理论，它们对完整地认识和分析事物很有帮助。技能培训是指培训演讲技能、谈判技能等技巧和能力，技能培训需要大量地训练。态度培训是指塑造正确的价值观，说明如何做正确的事、如何协作、如何利他等，比如十几年前我接受的培训 —— 学习《高效能人士的七个习惯》​

技能比态度更可塑，因此如果你觉得这个员工待不长，可以培训他的技能；如果你觉得这个员工待的时间会比较长，可以培训他的知识；如果他待的时间会很长很长，你可以培训他的态度

这里还提到了培训与咨询的关系

2）善用资源

利用网络免费资源，或者需要付费但是费用并不高的资源，比如说员工可以凭借学完课程的电子版证书，公司报销一半，这个过程也能区分出谁更爱学习

3）自律 + 他律

建立共同学习的氛围（但因人而异，并不是每个人都这么喜欢学习的）

调岗：留与用

当我们对一个员工进行了训练后，发现收效甚微，我们是继续培养吗？可是做中学​、传授和培训都试过了，他都没有明显的提升

这里有一个重要的理念：不需要培养每一个员工，因为管理者真正的任务是提高团队的总体能力水平，而不是提高每一个员工的能力水平

通用电气有一个 “271” 逻辑：20% 的 A 类人才、70% 的 B 类人才和 10% 的 C 类人才。这在任何公司都是客观存在的一个规律。20% 的人是非常优秀的，他们不需要激励，或者被激励得很好了；他们的能力也很强，你告诉他们要做某件事，他们自己就能完成了。70% 的人是中间水平。还有 10% 的人，你给他们同样的任务和激励，他们的业绩始终是很差的

所以我们的方法论：重用 A 类员工，培养 B 类员工，去除 C 类员工​。做中学​、传授和培训，这三件事其实都是在培养 B 类员工。B 类员工是可以培养的，不要把精力花在把 C 类员工变成 B 类员工上，但可以把精力花在把 B 类员工变成 A 类员工上

如何区分或划分 A、B、C，需要我们能够识人 7，对人要有的 3 个基础的认知：1）认识到人的多样性 2）认识到错配 3）“用对人” 大于 “培养人”

1）认识人的多样性：一些工具如 MBTI、DISC 等，但这也是很粗糙的多样性

2）认识人和岗位很可能是错配的，因为招人的时候很着急，同时面试者会迎合面试官的喜好来表演，所以很多时候匹配度是高估的（一些原因，首因效应、光环效应、近因效应）

因为面试者会尽量展现出自己与这个岗位是很匹配的，而你又着急招人，就把他招进来了。要记住，在你很着急招人，而面试者又有很强烈的渴望得到这个职位时，你们彼此间认为的匹配度很有可能是被高估的，甚至很有可能出现错配。

3）用对人比培养人更重要，管理者重要的问题不是改变人，而是用对人

管理学大师德鲁克有一个理念，管理者的任务不是去改变人，而是知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的，把合适的人放在合适的位置上

书里提出了一个 “能力胜任度模型”：即先把每个岗位抽象为若干种能力，然后把能力细化为四个级别，并具体描述每个级别要做到的程度；如果管理者想清楚招聘要求怎么写，这一点也就做到了

替换：汰

如果你发现一个员工的成长速度与时间不成正比，或者总是没有成长，那么你必须学会亲手解雇一个员工，换上更合适的人。换人，其实就是用钱来买提升团队能力的时间

这里也有一个理念：团队不是越稳定越好，合理的员工流失率不是坏事，比如 10%，​“流水不腐，户枢不蠹”​；其次，流失率有好坏之分，20% 的优秀员工离职率，是坏流失率；10% 的末位员工离职率，是好流失率

管理者在此刻需要面对的问题，就是如何解雇不合格的员工？书里提到了 3 个重点：1）识别 2）亲自解雇 3）组织的鲁棒性

1）识别

根据业绩和价值观，把员工分为了四个象限：明星、野狗、土狗和小白兔；书里提到土狗是要坚决被清除的，而在阿里，价值观无法改变的野狗和业绩持续很差的小白兔，都是要清除的

2）亲自解雇

亲手解雇一名不合格的员工，是管理者的 “成人礼”​：面对对方的恐惧，面对对方的愤怒，面对对方的失望甚至绝望时，能够温柔而坚定地说出解雇对方的决定，给出扎实的理由，并从感情上给对方以慰藉，这说明你已经完成了一场真正的 “成人礼”​。

换人听上去很残忍，但这是员工晋升为管理者后的一个 “成人礼”​，你必须亲自做这件事。面对对方的恐惧，面对对方的愤怒，面对对方的失望甚至绝望时，能够温柔而坚定地说出解雇对方的决定，给出扎实的理由，并从感情上给对方以慰藉。这时候你才完成了作为管理者的 “成人礼”​（慈不掌兵）

3）组织的鲁班性

即任何员工的劝退或离职，都不会影响团队的战斗力，书里也给了三个建议

一是不管每个职位是否满岗，管理者都要跟人力资源部沟通，大量地去看简历，保证能随时招人进来
二是招聘兼职或实习生，或找外部的人做临时项目，这能让管理者接触到外部的优秀人才
三是对于有资源的公司、团队，甚至可以做 “缓冲式招聘”​，设置 1～2 个冗余岗位，相当于打篮球有板凳队员，在场上队员出状况时能立刻上场救急

这一点在实操上，可以让团队中的人两两互为备份，他们的工作可以无缝衔接。同时利用代码审查和修改漏洞的时间，尽量让所有团队成员了解所有的代码

政委：沟通

动力和能力，能让员工成为 “超级个体”；但是在当前复杂的商业世界里，员工不太可能单兵作战；让 “超级个体” 变成 “超级集体”，有两种重要的粘合剂：**** 沟通和协作 ****

而除了鼓手和教练，管理者还要成为善于沟通的 “政委 “，因为管理者的工作不是 “干活”​，而是让一群人因为你而干出更多的活、更好的活、更有价值的活。而要做到这一点，核心就是靠 “沟通”​；作为管理者，需要具备” 想清楚，说明白 “，让员工” 能接受 “的沟通能力

通过向员工宣导公司的文化内涵和价值观念，让公司的使命和愿景深入人心；通过与员工沟通交流，解决员工的思想问题和心理问题；更重要的是，让员工明白一个任务或项目的为什么 (Why)、是什么 (What) 和怎么办 (How)，减少信息不对称，提高员工的战斗力，这都是管理者需要通过沟通来达成的目标

减少信息不对称、惊喜与意外

沟通是为了减少信息不对称，避免惊喜与意外

江湖上流传已久的一句话，员工离职无非两点：“钱没给到位，或者心委屈了”​。什么叫 “心委屈了”​？调查显示，绝大部分员工加入一家公司，是因为对这家公司抱有期待；而离开一家公司，主要是因为对直接上司很失望。你当上管理者后，开始成为员工离职的重要原因了。未来你的优秀员工离职，你要知道，很可能是因为你，因为你让他受委屈

• 向下沟通

避免出现这种委屈，管理者就需要学会向下沟通：从 IC 到 manager，需要从原来只 “向上沟通” 多拓展出向下沟通

日常向下沟通时候，需要注意一些细节，比如说沟通要做到对事不对人，比如说下面这个例子，你觉得员工没有团队合作精神。如果你直接说 “我觉得你没有团队合作精神”​，这就是在评价人。而如果你说 “在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现”​，这就是在评价事。​“我觉得你工作不积极”​，这是在评价人。​“我没有在这个十万火急的项目上看到你积极的表现”​，这是在评价事

• 减少信息不对称

因为不可能每个决策都由管理者来做，很多需要员工来做；而要让员工做出有效的决策，就需要让员工有更充分和全面的信息

如何减少信息不对称？避免 1）把信息当权利，即利用信息差来做管理 2）说好不说坏 3）当老好人；2 和 3 的主要原因是逃避沟通，即通过减少沟通来减少眼前的冲突

• 想明白，说清楚，能接受

想明白指的是给员工安排任务，要想清楚 4 个问题，为什么做？怎么做？预期结果是什么？deadline 是什么时候
说清楚指的是表达要到位，考虑受众的认知水平选择语言
能接受指的是除了用权利（比如说 top-down 的决策，没法改变），要尝试更多方面去让员工接受

员工不能理解，不能接受，此时你用的是他的手 员工能够理解，不能接受，此时你用的是他的脑 员工能够理解，能够接受，此时你用的是他的心

后面也主要围绕着 “想明白，说清楚，能接受” 展开这部分的方法论

想清楚：搞清楚 why、what、how

想清楚，意味着要在三个维度上理清楚：即 “为什么”​“是什么”​“怎么做”（Why、What、How）

表达清楚的前提是能 “想清楚”，要清楚对方想听的是 “是什么”、​“为什么” 还是 “怎么做”；只有当你所表达的跟对方想听的相匹配时，沟通才是有效的，书里给了这么一个案例

有一次，我和一组企业家开私董会。某个企业家的问题是：如何给高管降薪？如何招到 80 后的总管理者？现在请问：这是什么类型的问题？这是关于 “怎么做” 的问题。他想找到 “无痛解雇” 高管，以及招 “80 后” 总管理者的方法和步骤。他之所以这么问，是因为他心中已经有了两个确定的 “是什么”​，那就是：解雇高管和招 “80 后” 的总管理者。他觉得这两个 “是什么” 不需要讨论，这是确定的，只需要讨论 “怎么做” 就行了

“为什么”​“是什么”​“怎么做”；三者的关系见下图

很多时候，当对方问 “怎么做​“的时候，先明确下对方的 “是什么”（结论）的原因，即 “为什么” 要这么做，因为有时候对方都不知道真正的原因，都是浮于表面的原因，实际上能够有更好的解法；书里给的三步是这样的

第一步，从 “是什么” 倒推出 “为什么”​

第二步，再从 “为什么” 推出新的 “是什么”​（即找到真正的原因）

第三步，再从新的 “是什么” 推出新的 “怎么做”​

沟通模式应该始于 “为什么”，终于 “怎么做 “；没有这两者就是鸡汤；为什么有时你的员工不能接受？因为你没有讲 “为什么”​；为什么有时你的员工不会执行？因为你没有讲 “怎么做”​

管理者需要重视 “为什么”、​“是什么”、​“怎么做” 这个看起来简单的框架，如果一个管理者不能想清楚” 怎么做 “，某种程度上也是这个管理者不能解决这个问题的自检；如果认为自己所想的 “怎么做” 可能只是保底方案，那怎样引导员工提出一个更优的 “怎么做”​，是管理者需要思考的问题

说明白：听不如说，说不如写，写不如画

一个常见的问题是：下属没听懂，执行不到位，是谁的错

书里提到的观点是：“谁的损失最大，就是谁的错”，本质上是一种课题分离的做法

如果下属没听懂，显然是你的损失最大，你的兵出了问题你要负责，老板会骂你，所以这是你的错。要记住，谁的损失最大，就是谁的错

所以不要问员工：你听懂了吗？因为这句话的主语是 “你”​，那听懂这件事就是他的责任，他一般不敢说 “我没听懂”​。在这种情况下，管理者要说：我讲清楚了吗？主语变成了 “我” 之后，责任就转移了，因为管理者能控制的是自己的讲，而不是别人的听

因此，把信息传到位，确保员工能充分理解，主要责任在管理者层面；沟通有四维度：听、说、写、画，它们的信息沟通效率从左到右依次提升，降维沟通让接受信息的人面对的难度大大降低，但是对传递信息的人的要求大大提高。如下图所示

用 8 个字来概括这张图，就是 “升维思考，降维沟通 “；前面介绍的 “想清楚”，其实就是一个 “升维思考” 的过程；而 “降维沟通”，就是我们下面要说到的说明白：说替代听，写替代说，画代替写

首先搞清楚 why；这里涉及到三个 “不如”：听不如说、说不如写、写不如画

• 听不如说：听到的信息如果不复述出来，其实是会有较多损耗的，或者其实也没能很好理解
• 说不如写：说话时思维是发散的，只有写清楚了，才真的是逻辑清楚。因为 “说” 这件事，可以有信息的往来，可以有信息的重复，可以有口头禅，不需要找到观点与观点之间的先后次序和因果顺序。但 “写” 是不能这样发散的，写的时候你要思考内容的逻辑，你得把一条逻辑线索梳理出来。而卓越的写作能力，不仅有助于提升行政管理水平，还有助于显著提高企业管理者的效率，因为写工作计划、工作总结、演讲稿、会议稿、工作汇报等，都需要很强的写作能力
• 写不如画：简单来说就是一图胜千言，研究者有过分析，图像是具象的，调动的多是感性思维；文字是抽象的，调动的多是理性思维。人说到底是感性动物，所以更容易接受图像

那该如何做？上面也提到了：说替代听，写替代说，画代替写

说替代听

在员工听完你的描述且表示清楚后，让员工复述一遍你说的话，在这个过程既能保证员工跟你的理解是一致的，能确保工作的正常进行，同时能检验你的沟通能力

写替代说

在常见的 11 沟通后，让员工把今天沟通的内容写下来发给你，共同对齐聊过的内容；同样的，会议纪要也是想解决这个问题

画代替写

可以把你要讲的比较复杂的概念，通过图来呈现出来；这样对于你的讲解或员工的理解效率是更高的。咨询公司的核心能力之一，就是建模的能力。从某种意义上来讲，建模的能力就是深度思考的能力，就是 “画图” 的能力

书里提到了一些比较实用的学员案例

我一直都有不善口头表达的心结，因此对沟通这件事心存敬畏。对于一些重要沟通，我会借助于思维导图和 visio 这样的工具，即使没有电脑也会借助清单工具，这种心态就像一个认为自己腿脚不利索的人给自己找了一对拐棍一样。但就是这对拐棍，让我在公司顺利完成了一个口齿伶俐的人都没能完成的需要多单位、多部门协作完成的工作

写不出东西，就意味着观点没逻辑、工作没思路、计划没统筹。所以，手不释卷、笔耕不辍，是任何一个管理者都必须坚守的修行方式。虽然过程可能很痛苦，但选择一条艰难而正确的路，才会越走越简单

书里还提到了沟通的 7 种武器：一对一沟通、即时沟通、电子邮件、走动管理、例会、看板、周报

• 一对一沟通

一对一沟通的目的，就是解决那些只有私下才能讨论的问题；具体执行上有三个点需要注意

第一，锁定时间段
第二，主要谈员工自己主动提出来的议题。比如谈遇到的职业困扰、家庭的情况、未来的发展规划，而不是谈工作进展。一对一沟通的目的是解决以上这些工作会议解决不了的问题，从而有效降低员工的离职率
第三，进行对事不对人的工作失误沟通。一对一沟通是非常重要的指出员工工作失误的时机，管理者要把这个失误明确地讲出来，但是要记住，要针对这件事本身，而不是针对这个人。不要对员工说 “你不行，你怎么这么不努力”​，这是针对人的，而要说 “这件事没有达到我们预期的效果，这件事出了几个问题，必须加以改进”​

但有个问题是， 一对一沟通往往是管理者发起的，对大部分原来来说，员工是不会做准备的，所以员工会用最简单的方式结束沟通，也就是说，他们沟通的目的是结束沟通；所以在一一沟通前，管理者要告诉员工想讨论什么可以先准备好，而如果管理者真的有问题想问，也可以给员工一张问题清单；如下

最近有哪些让你特别振奋和惊喜的事情？
有哪些让你沮丧和纠结的事情？
你未来 3～5 年的职业目标是什么？和公司的目标怎么结合？
你最近在哪些地方可以提升？有什么计划？我如何帮你？ 管理者做哪些事情，你的业绩可以更好？
你还有什么问题问管理者？

• 电子邮件

发电子邮件有一个重要目的，就是留下记录

电子邮件也适用于公开表扬。批评要私下进行，表扬要公开进行

• 走动管理

走动管理的意思是你不能天天坐在自己的办公室里，要经常走到员工中去，在员工的主场沟通，目的是 “闻味道”​，了解情况，展现亲和力。

比如说把自己的工位设置在每次从茶水间或卫生间走回去，都能看到所有人的工位；然后要想想，最近你和谁沟通得比较少。然后主动走到他旁边聊两句，问问他：项目最近进展得怎么样？你上次跟我说的那个困难，后来解决了吗？上次我们沟通过的问题，你后来想明白了吗？（存疑，不是所有人都喜欢这种方式）

走动管理能让员工感受到自己被重视，知道你在随时关注他的任务、关心他的细节

• 例会

开例会的关键，是设定项目检查点，并定期沟通。这其实是一种强制沟通，就是让大家把想说和不想说的问题都说出来，从而预先去解决问题

在例会上停止说 “这行不通”​，而是要引导员工思考

• 看板

这里特指项目管理工具。常见的如准备一块白板，把项目的进展展示到白板上，目的是让大家同步展示，知道彼此的进度

• 周报

周报的关键点，是管理者要以身作则。只有你带头写，员工才会有写的动力

梳理在这部分也给出了一个案例，用于说明这一点：文字是低维沟通，不要只依靠文字就乱猜测，要去升维沟通

与领导沟通，尤其要注意这一点，因为领导与你进行文字沟通时，通常很少用表情。有时候领导用微信问了一下你的项目进度，他可能是在表达对你项目进度的不满，也可能只是单纯地在问你进度，抑或是在关心你，向你示好。如果你的项目有一点延期，千万别自己瞎揣测领导的意思。面对这种情况，要努力做到把沟通 “升维”​，打个电话汇报一下，或者去领导办公室面谈

我曾经掉进过这个坑里，合伙人在群里跟我说了一句中性的话，当时正赶上我心烦，就 “曲解” 成他在找我的茬，差点一个电话打过去跟他鱼死网破。后来我冷静下来，问了几个关系不错的同事，他们纷纷表示合伙人说的这句话没问题，是我太敏感了

虽然情绪往往比逻辑跑得快，但也要用理性把情绪拉回来。面对不完整的信息，别自己瞎想，冷静下来，再次确认，把信息补全才是第一要务

能接受：避免阳奉阴违

一些管理者喜欢对员工采用服从性测试，书里举了以下的一些例子

有些管理者喜欢用言语营造压迫感，制造不平等。比如说，​“我不明白你在说什么”​，这句话其实是在对员工表达一种极度的不耐烦：你在说什么，连你自己都没有想清楚，就来找我说

有些管理者会对员工说 “直接讲重点”​。下属正在会议室里满心期待地讲着自己的计划和方案，精美的 PPT 还是昨晚通宵加班做的。但是管理者才听了几句就不耐烦了，一直催促着说：​“下一页，下一页…… 不用说了，我自己先看一看…… 再下一页，嗯，好，我看得差不多了，你直接说重点。​” 这句话背后的心智模式，是想表达你说的全是废话，你说的我全都不关心，别浪费我的时间了。这是想告诉别人：我的脑子转得特别快，我已经知道你想说什么了，你根本不具备用最有效的方式表达观点的能力

当一个管理者说出 “我这人说话比较直” 时，看上去他好像是想说我是个直接的人，其实他的潜台词是：下面我说的话可能会伤害到你，但是对不起，我对此毫不在意。而说出 “我就是这样的人” 的人，则是把自己的缺点标榜为特点：也许这是我的缺点，但是对不起，我不打算改了。会说这两句话的管理者，放弃了用员工更能接受的方式去沟通交流，也放弃了改变自我的意愿

这些言行都会给行程一种压制，属于服从性测试，目的是强化地位的不平等，树立自身的权威

有些管理者是无意识间这么做了，他们是被不良的职场文化潜移默化地影响了。有些管理者则是刻意进行服从性测试，他们往往还会有后续的手段 —— 如果不服从，我就开除你，让那些愿意服从的人来做这件事

实行服从性训练，效果是有限的：第一，只能对一部分下属有用；第二，只在一段时间内有用；第三，只是表面有用

所以服从性测试往往只能获得 “阳奉”，它的副作用是 “阴违”；关键还是要提高员工的接受度，与员工建立信任

这也是前面 “心态跃升” 中沟通部分提到的：权力分为三种，即法定权力、专业权力和魅力权力。想让自己的脑指挥别人的手，要充分理解并运用权力的作用机制，不要只用法定权利

具体的执行上，除了 “心态跃升” 中提到的 4 种话术，这里还给了 4 条建议：没有私心、不要偏袒、赏罚分明和展示专业性

• 没有私心：信任来自员工对你的品德的信赖，比如说你会对大家共同的业绩负责，但你对用不良手段获得业绩这件事完全没有兴趣，你要用实际行动来证明这一点
• 不要偏袒：怎么才能做到不偏袒？管理者不要跟任何一个员工走得太近，一旦走得太近，就容易造成偏袒
• 赏罚分明：很多管理者喜欢表扬和奖励员工，因为员工受到表扬和奖励后会很感谢他，他很享受这个过程。但是，员工犯了错误之后，他却不敢惩罚，因为惩罚可能会引起冲突，很多人是害怕冲突的。一旦不惩罚那个犯错的人，做对的人就会觉得特别不公平。他们就会因为你的懦弱而不敢相信你
• 展示专业性：在日常的一些发言中展示自己的专业性，在业务上做对一些决策，拿到成果

流程、制度、价值观

有些约定成俗的东西，如果对不同的人一遍遍重复说，效率会很低下，这个时候就要依赖这里提到的三件套：流程、制度和价值观

流程、制度和价值观是穿越时间的沟通机制，分别对应着方法论、合规性和决策力

• 流程：方法论

制定流程的目的是提升做事的效率，把正确的事重复做

整个公司就是个大流程，公司的小团队有自身的特殊性，有自己专门做的事，要给自己制定专门的小流程。制定小流程有个办法，叫 “最佳实践手册”​

• 制度：合规性

制度与流程有时候会比较相似，那这两者的区别是什么？这里可以借用 “章法” 这个词解释

“章”​（制度）​，是规定，是契约，关注的是什么能做，什么不能做；​“法”​（流程）​，关注的是做事的方法、做事的顺序，是如何做

比如说公司红线要求、上下班时间要求等规定，就属于制度，制度是用来保证合规性的

• 价值观：决策力

价值观很多时候听起来很虚，但是在很多时候，尤其是做比较高层的决策的时候，如果遇到多种方案都可行（往往很多时候都是这个样子），从技术、市场、成本等方面都无法做出决断的时候，那么最后的判断依据就是价值观

价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具。树立了这个价值观后，大家做事就会保持高度的一致性

指挥：协作

在目标是 “突破自然效率” 的这辆赛车里，动力是燃料，能力是车辆架构，沟通是仪表盘，而接下来要说的协作，则是驾驶技术

如果说沟通的目的是要达成团队的意识一致，那么协作的目的就是要达成团队的行为一致，所以这一章会介绍一些团队协作的方法论

执行、提高与发展

这部分对应着书里的三个章节：执行靠闭环、提高靠循环、发展靠规划；分别对应着短期、中期和长期的策略，或者说短期内完成任务靠闭环，中期的团队成长靠循环，长期的做大做强靠规划

执行

当管理者把一些事情分发下去的时候，有时候会发现并没有收到员工的回应，这个仅仅是员工的错吗？

虽说这跟员工的责任感有一定的关系，但是跟管理者的管理方式也有关系，为了避免这种情况，书里提到要做好三件事：凡事有交代、件件有着落、事事有回音，亦即标题提到的 “闭环”；如下图所示

• 凡事有交代：3W

一句话说这部分，就是 “谁在什么时间点前做完什么事情 (Who do what by when)”。也可以称之为 “3W 方法”​：Who 就是指定人，What 就是说清事，When 就是卡时间。

如果任务需要几个人来协作完成，那么就需要分解任务，分别指派每个人做什么。而不是说，你们一起把这件事做了。因为，责任除以 2 等于 0

另外，deadline 也是很重要的，毕竟 deadline 往往是第一生产力

• 件件有着落：工具 + 流程

“凡事有交代” 的主体是管理者，​“件件有着落” 的主体是系统。系统就是 “工具 + 流程”

记忆是不靠谱的，且日常事情比较多的时候容易遗忘。所以要把这些事情记录下来，有各式各样的工具可用，如企业微信、飞书、钉钉、白板、进度跟踪邮件、贴在电脑上的小纸条、便利贴、日程表等

• 事事有回音：

即不要允许一件事情不了了之，可以改指定人，改事情，改最后期限，甚至任务也可以 “明确” 放弃掉（说清楚放弃的原因），但是不能被默默地删除

任务如果经常不了了之，会造成以下两种情况：
（1）让接受任务的人觉得任务不完成也没事，领导不会说什么，以后的工作也可以不完成
（2）是质疑领导的权威性，这个任务也许就是个伪需求？领导怎么分配这种任务？

提高

提高靠循环，书里认为每一个闭环的业务水平都比上一个闭环的业务水平有所提高，就称之为循环

书里提到的一个方法教 PDCA 循环（又叫戴明环）​：周密计划 (Plan)、严格执行 (Do)、同步检查 (Check) 和及时调整 (Act)

• 周密计划

制订一个好的计划，不是要花大量时间在精美的表现形式上，比如高大上的图表设计或漂亮的 PPT，而是要花大量的时间在调查研究上

通往利益最近的道路，可能不是最正确的道路（短期与长期的问题）。你必须一开始就把目光放长远，在看到更大的地图之后，规划出那条最正确的路径，这就是周密计划。千万不要用执行的勤奋，掩盖计划的懒惰

• 严格执行

首先是要拆解清楚（心态跃升中提到了一个任务拆解的例子），有了基于计划分解的子任务后，需要明确分配到每个人任务栏里的、有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰

• 同步检查

检查现状相对于计划中设定的标准的偏移度

• 及时调整

基于检查出来的结果做及时改进，并把成功的经验加以推广，固化成流程或标准

每一次闭环都往上走一步，工作水平就能实现螺旋式上升。如果没有往上走，就是简单的重复；只有往上走了，就是迭代

书里举了一个利用了 PDCA 解决客户满意度不高的例子

发展

执行靠闭环，提高靠循环，其实讲的是短期和中期的事。短期内完成任务靠闭环，管理者有无数需要执行的事在手边，要靠闭环，不能有漏洞；中期的团队成长靠循环，就是闭环之间首尾相连，业务水平不断提高，团队能力才能不断增长。那长期呢？长期的做大做强靠规划

不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，因为仅靠战术上的勤奋，打不下明天的山头

一个常见的管理者的现象：从早上 8 点到公司，一直到晚上 7 点多离开公司，他的时间被塞得满满当当。而且这种情况几乎是日复一日，每天都疲于奔命，只顾着处理这些眼前的事情，而忘了抬头想一想以后的发展规划

时间管理的基本原则，首先要做重要又紧急的事，其次做重要但不紧急的事

但很多人把重要又紧急的事做完之后，会接着去做紧急但不重要的事，因为它们迫在眉睫。做紧急的事会让自己获得一种付出的安全感 —— 快速完成任务后的安心与放松；做重要但不紧急的事，比如每天的学习任务，你很可能会觉得焦虑，因为它的效果没有完成紧急任务那么立竿见影。为了逃避焦虑，你会让紧急的事情塞满自己的时间，但它们基本都和发展、成长无关

管理者是通过员工来执行具体任务和完成目标的，执行者活在当下，眼中看到的可能都是紧急的事；可是成为管理者之后，你要培养管理者思维，活在未来，眼中看到的应该都是重要的事

因此管理者要经常问自己的几个问题：你要明确明天的目标是什么，打下明天的山头需要什么样的武器，带领明天的部队需要什么样的能力提升

具体规划的三步有三步:（1）练习做三年规划（2）确定最近一年要做的三件事（3）设定一年三件事的衡量标准

（1）练习做三年规划

问三个问题

问题一：三年之后，我的业务是什么样子的？即三年之后，我们获得了什么样的成就；我们为公司创造了多少利润；我们在别人心目中会获得什么样的认可

问题二：三年之后，我的同事是什么样子的？即三年之后，他们达到什么样的水平，大概有哪些方面的能力，有什么样的背景

问题三：三年之后，我自己是什么样子的？答案因人而异，作者的答案是公司一半以上的收入是与我自己的时间无关的，我可以去开拓公司的第四增长曲线、第五增长曲线

（2）确定最近一年要做的三件事

虽然事情多如牛毛，但真正对你和你的部门有重大影响的，一般不会超过三件事。贪多嚼不烂，一年聚焦三件事，足以让部门有所成长

（3）设定一年三件事的衡量标准

设定衡量指标的第一原则：有总比没有好。任何管理都需要评估，评估就需要衡量指标。没有衡量指标，就没办法客观地评价团队、评价自己。你可以不用衡量指标来考核，但一定要有衡量指标。它们就像汽车的仪表盘一样，指示着车辆的运行情况
设定衡量指标的第二原则：可衡量、数据化
设定衡量指标的第三原则：分清楚前置指标、后置指标

前置指标就是结果还没有发生，但你一看到前置指标，就能预测到这件事会出问题。比如说每天必须见 20 个客户，才会产生销售，这就属于前置指标；后置指标通常是财务指标，比如公司今年完成的销售额是 2000 万元。应该把关键的前置指标而非后置指标作为 KPI 考核指标（其实就是找好中间指标和过程指标）

文化与流程

管理者需要逐步降低自己的重要性，让自己在团队里越来越不重要。反之要让文化和流程变得更加重要，因为这两部分跟前面提到的穿越时间的沟通机制一样，是能够降低 “人” 的不确定性的重要方式，是提高效率的重要途径，是组织规模变大的必经途径

健康靠文化

再小的公司，再小的团队，都是一个共同协作体，就像整个人类社会是共同协作体。要理解人类的协作，我们要先理解三件事：人性、道德和法律

人类社会是靠人性、道德和法律这三个因素来协作运行的。公司作为一种组织，带有人类社会的基因，也有三个类似的因素：利益、​（企业）文化和制度，它们与人性、道德和法律一一对应

文化不是刚性的约束，它是大家要倡导的东西，以此让整个公司运行得更好；文化某种程度上也可以理解为集体主义精神

打造健康文化的三个建议：（1）鼓励白、压缩灰和禁止黑 （2）用人不疑，事情要查 （3）提高可预测性

（1）鼓励白、压缩灰和禁止黑

鼓励白。就是用 “利益” 来鼓励那些公司认为正确的事。比如，业绩好就给奖金；对公司的发展有巨大贡献，就给股份

压缩灰。比如员工只顾自扫门前雪，不去帮助别人，这就是灰度的。你不能说他是坏人，也不能因为这种行为把他开除，这时就要用 “文化” 来管理

禁止黑。禁止黑就是用 “制度” 来明确有些事绝对不能做。比如说做新媒体，抄袭就是一条刚性边界，绝对不能碰，哪怕抄袭一点点也是黑，必须严惩。要从第一天开始就依照制度禁止黑，否则以后很难往回收

（2）用人不疑，事情要查

“不疑” 的是一个人的用心，这是对人的一种信任；​“查” 的是这件事情本身的完成度。抱着 “不疑但查” 的心态，你才能用利益、文化和制度来鼓励和规范人们的行为

（3）提高可预测性

有的管理者认为不要让下属猜透自己的想法，要把话说得模棱两可，这样自己就不会犯错，就能保住自己的权威性

但实际上管理者提升自己的透明度和确定性，让员工可预测（包括管理者的决策可预测，自己的升职加薪可预测），都有利于提升协作效率。因为如果管理者的决策不可预测，所有的决策都要经过管理者才能拍定，这无疑是非常低消的

管理者的可预测性，带来决策的一致性，带来授权的可能性。只有可预测，管理者才能让自己变得越来越不重要，让利益、制度和文化变得重要，公司才能演变为生命体

效率靠流程

流程就是把复杂的事情、类似的决策标准化。流程往往是是一个或一系列连续有规律的动作

流程有三点重要作用

（1）流程能够减少不必要的重复沟通

（2）流程可以降低 “人” 的不确定性带来的系统性风险，对于企业已经探索过无数遍并已经找到最优路径的事情，就没有必要让员工再去自行探索，以免掉进陷阱带来系统性风险

（3）企业可以让员工凭借流程，获得可预期的、持续的、稳定的产出，跟前面提到的可预测性是一致的

跟流程出现的往往还有愿景和价值观；如果说流程是 “怎么做” 的标准化，那愿景是 “为什么” 的标准化，价值观是 “是什么” 的标准化

利用流程来提高效率的三个步骤：建立流程、优化流程、固化流程

授权

管理的本质是通过他人完成任务，所以管理者是要依赖大家的，而不是大家依赖于管理者，那样管理者肩负重任，就走不了很远

一个反面例子是当看到员工做错事时，他会说，​“你放着，我来”​。当他熬夜帮下属做好，下属特别感激时，他自我感觉非常好：这才是当老大的样子，老大就是要有担当啊！其实这是不对的。在这种状态下，他享受的不是 “管理者” 的成就感，而是 “被依赖者” 的成就感

授权有五个级别：指挥式、批准式、把关式、追踪式、委托时

（1）指挥式授权：员工按照命令和指示工作

自己是头，下属是手，完全不需要思考，自己说什么下属就做什么，这就叫指挥式

指挥式是很多管理者一开始最常用的授权方法，至少他把要做的具体事情交出去了，事情不是自己做了，而是别人做了

（2）批准式授权：员工在取得上司批准后工作

员工思考，但是决定由经理来做，这是批准式

员工拿着两个方案过来找经理，经理问他：​“这个方案和那个方案的缺点分别是什么，怎么改进？​” 员工说，应该这么改进…… 经理听完，说：​“不错，你去干吧。​” 这就叫批准式

（3）把关式授权：员工在关键环节请示批准

跟前面比较相似，只是员工请示的频率不太一样

（4）追踪式授权：员工在过程中先斩后奏

在一件事的整个流程中，员工可以先斩后奏，可以不请示，但是做完之后还是得向经理报告

（5）委托式授权：上级只关注结果

“你想怎么做就怎么做，别来问我，我只看最后有没有把‘城池’拿下”​，这就是委托式授权